今までのリーダーシップのあり方を手放し、
未経験領域でいち早く成果を出す
企業概要
| 従業員数 | 約1万人（連結） |
|---|---|
| 売上高 | 約4,000億円（連結） |
参加者の組織階層
プロジェクトの目的
- 自身のリーダーとしての在り方を再定義し、未経験領域で迅速に成果を出す
- 新しいチームとの関係性を構築する
大手機械メーカーで部長を務めていたA氏は、これまで全く経験のない事業領域を担う部門の本部長に就任しました。部長時代は、20年以上にわたる豊富な経験と専門知識を武器に、最前線でチームを率いてきました。ところが、異動先は未踏の領域であるうえ、これまで“阿吽の呼吸”で支え合ってきた部下たちは誰一人おらず、周囲との関係も一から築き直さなければなりません。
A氏は、「経験が全くない分野で挑戦しなければならない」「これまでのやり方が通用しない」「自分の役割や周囲との関係性が一変する」という大きな壁に直面し、迷いと孤独感の中で焦りを感じていました。
新しい環境でこれまでの成功パターンが通じず、リーダーとしての“在り方”を見失いかけていたA氏は、「いち早く成果を出すために、自分がなすべきことを整理しなければならない」と考え、コーチングを受けることにしたのです。
プロジェクトの成果
- チームメンバーの強みを引き出し、主体的に行動できる環境を整えた
- 指示型ではなく、組織の可能性を引き出すリーダーとして信頼を獲得した
- 部下発案の新規プロジェクトが生まれ、着実に成果を上げる組織に変化した
コーチングを通じてA氏は、自身の豊富な経験や知見を武器に現場の最前線に立つというリーダーシップを手放し、チームメンバー一人ひとりの強みを最大限に引き出すとともに、主体的に行動できる環境を整えるというリーダーシップを手に入れました。
A氏は単に指示を与えるリーダーではなく、「組織の可能性を引き出すリーダー」としてメンバーからの信頼も得たのです。その結果、A氏の担当部署では、部下発案の新規プロジェクトが生まれ、着実な成果を生み出すようになっています。
プロジェクトの流れ
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01 マネジメントの意識変化
コーチングを受けたA氏は、まず自分自身の役割とリーダーシップを見つめ直すことから始めました。
未経験の事業領域で、専門知識や経験が十分にないことを自覚しているA氏は、コーチだけでなくメンバーとも対話を重ね、自らがすべてを抱え込むのではなく、メンバーの強みや知見を最大限に活かすリーダーシップが必要だと考えるようになります。「自分が知らない分野では、まずチームの知恵を引き出すこと」が成果を生む鍵であると気づいたのです。 -
02 リーダーの行動変化
A氏はチームメンバーとの対話を重ね、それぞれの専門性や意欲に基づいて役割を再定義しました。「自分自身が何を手放し、何を任せるか」を明確にすることで、メンバーが自ら考え、主体的に行動する環境を整えました。
併せて、メンバー一人ひとりが「自分に何が求められているのか」「組織全体にどう貢献できるのか」を再定義するプロセスを支援し、チーム全体の主体性を促します。 -
03 周囲・組織の変化
A氏の変化の過程で、チームメンバーも大きく変化します。従来は「自分の仕事をどう遂行するか」だけを意識していたメンバーが、「自身の強みを組織にどう貢献できるか、チーム全体の成果にどう貢献できるか」を考えるようになったのです。
また、未知の領域でも自分の知識や経験に自信がなくても、互いの強みを活かして成果を生み出す方法を模索するようにもなりました。
この結果、A氏が担当する部門自体も、斬新なアイデアや着実な成果を生み出す組織へと変化の過程を進んでいます。
