部門を超えて組織の硬直を突破する、
次世代リーダーを育成する
企業概要
| 従業員数 | 1万人超（連結） |
|---|---|
| 売上高 | 1兆円超（連結） |
参加者の組織階層
プロジェクトの目的
- マネージャー層が自ら考え、主体的に行動できる力を育成する
- 部門間の情報共有や連携を促進し、組織全体の成長を支える
- 次世代リーダーとして周囲と対話しながら新しい取り組みを推進する文化を醸成する
金融業界で歴史を重ねてきたA社では、社員一人ひとりが自ら考え、主体的に行動できる組織への変革が喫緊の課題となっていました。特にマネージャー層においては、部門間の情報共有や連携が十分でなく、現状維持のままでは組織全体の成長に限界があるという危機感がありました。また、多様化する価値観や働き方の変化に対応するためには、次世代のリーダーとなるマネージャー自身が考え、周囲と対話しながら新しい取り組みを推進する力が不可欠であると経営トップは認識していました。
そのような状況の中、組織を変えるための手段を模索しつつ、まずは一部のマネージャー層から自律的に考え、行動する文化を芽生えさせることを目的に、数年にわたる社長主導のプロジェクトが始動しました。
プロジェクトの成果
- マネージャー層が次世代リーダーとしての自覚を深め、部門を越えた課題解決や意思決定に積極的に関わる力を身につけた
- 推進チームや参加メンバーが自律的にプロジェクトに関わる文化が醸成された
- 部門間の情報共有や協働が促進され、組織全体のエンゲージメントや提案活動が活性化した
プロジェクトを通じて、マネージャー層は次世代リーダーとしての自覚を深め、部門を越えた課題解決や意思決定に積極的に関わる力を身につけました。
スタート初期は、コーチングを通じたリーダー開発という今までにないプロジェクトを目の前にして「なんとなく参加している」という状態に留まっていたメンバーも、3年目に入る頃には「未来のA社は自分たちが創っていく」という言葉が自然に生まれ、推進チームや参加メンバーが自律的にプロジェクトに関わるようになりました。
また、部門を越えた対話や協働の機会が増えたことで、従来は分断されていた部門間の情報共有や課題解決が促進され、提案の数や社内の動きも活性化しました。さらに、定量的なアンケートや定性的なヒアリングを通じて、マネージャー層のリーダー意識の変化や行動変化、組織全体のエンゲージメント向上が確認され、短期的な数値成果だけでなく、長期的な組織力強化に向けた基盤づくりが進みました。
プロジェクトの流れ
プロジェクトを通じて、マネージャー層は次世代リーダーとしての自覚を深め、部門を越えた課題解決や意思決定に積極的に関わる力を身につけました。DCDでは外部コーチとの対話を通して、自分自身のリーダーとしての考え方や行動パターンを振り返る機会が提供され、3分間コーチングでは日常業務の中で短時間の対話を繰り返すことで、学んだリーダーシップスキルを実践に落とし込む習慣が定着しました。その結果、提案や改善活動が活発になり、マネージャーが主体的に組織変革を推進する文化が生まれ、周囲の社員も影響を受けて自律的に行動する組織へと変化しました。
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01 リーダーの意識の変化
プロジェクトでは、DCDでマネージャー層に対話の文化を体験させることで自ら問いを立て部門を越えた課題を考える意識を養い、3分間コーチで時間でも継続的に対話し組織課題を解決する姿勢を身につけました。
その結果、マネージャーは部門間連携や提案活動に自律的に取り組むようになり、困ったときに相談する、課題を部門横断で解決するといった具体的な行動へと変化していきます。
コーチングを通じて培われた対話の習慣は組織全体のコミュニケーションも活性化し、情報共有や課題解決のスピードを向上させるとともに、社員の当事者意識やエンゲージメントを高める結果にもつながりました。 -
02 リーダーの行動変化
参加者は、部門間を超えた対話の機会を積極的に作り、課題解決や提案活動に自律的に取り組むようになった。初期は受動的な関わりに留まっていたものの、プロジェクトが進むにつれて「困ったときは相談する」「課題を部門横断で解決する」といった行動が自然に生まれ、リーダーとしての主体性が明確に表れるようになった。
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03 周囲・組織の変化
プロジェクトの進行により、組織全体で部門を越えたコミュニケーションが活性化した。社員同士の信頼関係が深まり、困りごとがあれば相談できるネットワークが形成され、提案や改善活動が増加した。
また、アンケートやヒアリングを通じて得られたフィードバックが共有されることで、社員の当事者意識やエンゲージメントが向上し、新しい挑戦に取り組む土壌が徐々に広がっている。
