「教えるだけ」から脱却し、
コーチング型マネジメントを加ることで「自立・主体」の部下を開発する
企業概要
| 従業員数 | 約1,500人（連結） |
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| 売上高 | 約750億円（連結） |
参加者の組織階層
プロジェクトの目的
- 従来の「教える」中心のOJTに偏る指導スタイルを改善し、上司が「教える」と「コーチング」を使い分けられる能力を育成する
- 部下とのコミュニケーションにおいて、振り返りやフィードバックを効果的に行えるマネジメント力を向上させる
地域に根差して金融サービスを提供するA社は、地域コミュニティにおける一層の価値提供を長期経営ビジョンの一つに掲げています。その中で、「自立・主体」をテーマとした人材開発を進めていましたが、従来のOJTは「教える」文化に偏っていたことが課題でした。部下を指導する上司も、振り返りやフィードバックの重要性や具体的な方法を十分に理解しておらず、組織全体として求める人材の開発にはつながりにくい状況にありました。
こうした背景から、「教える」と「コーチング」を使い分けられるマネージャーの育成が必要と考え、部下とのコミュニケーションに役立つコーチングを体験的に学べる「ICT」と、AIコーチング「CoachAmit」の導入を決定しました。
プロジェクトの成果
- マネジメント層が、自身の部下との関わり方を振り返るとともに、効果的なコーチ型マネジメントのエッセンスを理解した
- AIコーチとの対話を通じて、問いの立て方やフィードバック・承認の重要性を体験しながら学び、日常業務での実践につなげられた
- 上司が「教える」に加えて、「コーチング」のアプローチを使い分けられるようになり、トップダウン型だけでなくボトムアップの発信も促され、組織全体の自律性と協働文化の向上につながった
「ICT」を通じて、参加者は1on1や会議など日常的なコミュニケーションの原則やエッセンスを学び、自身の部下との関わり方を体験的に見直す機会を、プロジェクトの最初に得ました。この体験を基盤に、マネジメント層が「CoachAmit」を通じて日々AIコーチと対話を重ねることで、問いの立て方やフィードバック・承認の重要性への理解と実践へのヒントを得るに至っています。職員からは、「定期的な問いかけによって振り返りが習慣化された」「自分の考えを整理できた」といった声が上がり、自律的な思考や行動が組織内に広がる兆しが見られます。
日常業務の中で、マネジメント層が「教える」と「コーチングする」というアプローチを使い分けられるようになることで、従来のトップダウン型指導だけでなく、部下から上司への発信といったボトムアップの動きも生まれ、組織全体の活性化と協働文化の醸成につながっています。
プロジェクトの流れ
プロジェクトは、マネジメント層を主な対象に、コーチング型マネジメントのエッセンスを学べる「ICT」と、AIコーチング「CoachAmit」の導入で進められています。支店長やコーポレート部門の部門長を第1段階の対象とし、その後、対象者を段階的に拡大しています。併せて、定期的な利用者の声の共有やトップの活用事例の提示により、理解が十分でない層への働きかけを行うなど、段階的かつ全社的にコーチ型マネジメントを浸透させる仕組みを整えています。
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01 マネジメントとメンバーの意識変化
部下との関わり方をマネジメント層が体験的に振り返ることにより、自身が日ごろ「教える」に依存したコミュニケーションとなっていたことを体験した。これにより、従来の単なる指導者としての意識から、部下の自律や協働を促すコーチ型マネジメントの必要性を理解するようになった。
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02 リーダーの行動変化
「CoachAmit」を通じて、マネジメント層自身が振り返りやフィードバックを日々経験することで、「問いの立て方」や「承認・フィードバックの重要性」を実感するとともに、実践へ役立てるようになった。
また、AIコーチの存在によって、心理的ハードルの低い内省の場が提供され、全体として思考力と主体性が育つ環境が整っている。 -
03 周囲・組織の変化
部下から上司への発信といったボトムアップの動きが生まれ、従来のトップダウン型の指示・指導中心の組織から、自律的に考え行動する文化への変化が進んだ。組織全体で振り返りや問いかけの習慣が浸透し始め、協働文化が醸成され、活性化した組織風土が形成されつつある。
