医療経営者のためのコーチング

『病院の組織開発について考える会』
実施報告

2020年2月8日（土）に、コーチ・エィ主催『病院の組織開発について考える会』を実施いたしました。

組織内で、誰と誰がどのような対話をすると、病院経営や医療の質に影響を及ぼすのか、その対話をどのように起こしていくのか、コーチ・エィとシステミック・コーチングに取り組んでいる4病院に取り組みをご共有頂きました。そして、参加された他病院の方々と、小グループで率直な意見交換をいたしました。

事例紹介

意見交換で出たご質問

＜システミック・コーチングの目的と成果について＞

• 数多くの委員会や、他の経営改善（組織改革）、例えばBSC・QCなどと何が異なるのですか？
• コーチングが医療の質の改善や経営の改善につながる実感はありますか？
• システミック・コーチングを開始して、何年位で組織の変化を感じますか？
• コーチングの効果測定と具体的な組織改善のつながりは？
• Visionについての職員の理解度アップの評価法は？
• 看護職の離職率低下について、コーチングの取組みが効果的だと感じる点はありますか？

＜プロジェクトの導入について＞

• システミック・コーチングを導入するのに、どのくらいのサイズの病院がいいでしょうか？
• 主体的に参加してくれるものでしょうか？「院長がいってるから…」にならない工夫は？
• 忙しい病院でコーチングの時間はどの様にして確保しましたか？
• プロジェクトに指名・推薦で参加する人と、手挙げで参加する人で、コーチングの成果は違いますか？
• 執行部の中に、コーチングプロジェクト参画者と非参画者で温度差は生まれないのでしょうか？
• 医師は部長のベクトルもバラバラ。むずかしい医師をどうやって巻き込んでいったのか？
• システミック・コーチングのための予算をどのように確保しましたか？

＜効果的なコーチングの工夫について＞

• 目標と病院全体の目標（Vision）とコーチングによる職員の自発的発想の目標とのつながりが希薄だったり、食い違いがある場合はどのように修正しますか？そもそも修正が必要ですか？
• 幹部とのコーチングが、特別扱い、上申の場にならないでしょうか？
• 上司部下だと業務の話し、利害関係の話にならないでしょうか？
• コーチングは、職種またぎを、する、しない、どちらが効果的ですか？

当日の詳細について、ご興味のある方は、以下よりお問い合わせ下さい。