私の息子もご多分にもれず、ゲームにはまっています。
宿題を後回しにすることはあっても、
ゲームを後回しにすることはありません。

ゲームに没頭してしまうということは、
とどのつまり、リアルの世界よりも、ゲームの世界の方に
より魅力的な要素があるからでしょう。

では、どうしたら、勉強にも仕事にも、もっともっと
夢中になったり、没頭することができるのでしょうか。

このゲームの「魅力的な要素」を
勉強や仕事に活用するヒントが、先日のNHKのクローズアップ現代
「ゲームが未来を救う!?　～広がるゲーミフィケーション～」で
紹介されていました。

番組によると、人々を楽しませ、夢中にさせるゲームの手法やノウハウを
"ゲーム以外"の分野に活用していこうという動き「ゲーミフィケーション」が、
急速に拡がっているとのことでした。

・若者の車離れにあえぐ自動車業界では、運転技術を採点し、
　ドライバー同士で競わせる機能を搭載した新型車が登場

・米国では、タンパク質の構造解析をゲーム化することで、
　科学者が10年以上解けなかったエイズ治療のカギを握る
　酵素の構造が3週間で解明

また、企業の仕事の場面での事例も紹介されていました。

笑顔が素敵なメンバーには「スマイルバッジ」、
情熱的なメンバーには「熱血バッジ」、
チームワークを促進した人には「絆バッジ」と、
社員が、お互いにひと月に20個を贈ることができます。

仕事の成果だけでなく、
その成果を生み出すための努力や行動、貢献などを
お互いに認め合い、励まし合う仕組みにより、
互いのモチベーションを高めるというもの。

こうした事例がメディアで大きく取り上げられることは、
本当に嬉しいことです。

というのも、15年も前から
「職場活性化や変革プロジェクトは、"ゲーム感覚"で取り組むとうまくいく」
ということを成功事例とともにお話しても、

「それは特殊な事例でしょう」とか、
「そもそも、ゲーム感覚で仕事をするだなんて、おふざけすぎる」

と、ゲームの要素を仕事に持ち込むことに
違和感を覚える企業担当者の方も多かったのです。

しかし、こうしたゲーム感覚を「現実から逃避するもの」と
ネガティブな側面から片付けてしまうのではなく、

ゲームの持つ「やる気を引き出すテクノロジー」を
「リアルな世界にうまく組み込み、一人ひとりのやる気を引き出すものにしていく」

というポジティブなものとして興味、関心がシフトしはじめたことには
感動すら覚えます。

いまや、生まれた時からゲームに囲まれて育った世代が
オフィスに占める割合が増えています。

お金を貯めるだけや、出世をするためだけではやる気にならない、、、、
という世代です。
そもそも、そのことにリアリティがない世代と言えます。
このような流れは、より一層加速していくのだと感じます。

さて、これから仕事をゲーミフィケーションしていこうと
思われた方も多いと思いますので、
その際の留意事項を下記に挙げていきます。

【目標や課題が明確である】
まず、「ゲーミフィケーション」されたことを実行する目的が
参加者（職場メンバーやプロジェクトメンバー）に
しっかりと共有されていることが必要です。

特に、最初からのメンバーよりも、途中から転入してくる異動者には、
意図や背景を説明せずにゲームに参加させると
違和感を感じたり、ゲームに心から参加できずにいたりと
「冷めている」存在になってしまいます。

【ルールは皆で決める】
目標や課題を成し遂げるためには、どんな行動や成果が
評価されるのかが明確である必要があります。

いわゆるゲームのルールなのですが、
そのルール自体が誰かから押し付けられるのではなく、
参加者自身が作る方が好ましいでしょう。
そうすることによって、他人事ではなく、
自らが参画している、という気持ちが高まります。

【「フィードバックループ」が確立されている】
ゲームで一番重要なのは、
今自分がとった行動が「効果があったのか、なかったのか」について
瞬間的に分かるというところ。

つまり、フィードバックを即座に受けることで、
学習と成長が加速します。

人は、実に自己成長に貪欲な生き物ですから
その仕掛けがないと、頓挫していきます。

【人と人との交流がある】
参加者同士でお互いが励まし合う場があったり、
時には、参加者同士の健全で適度な競争の仕掛けがあったりすると、
さらにゲームは加速します。

孤立させるのではなく、かといって過度な刺激をしすぎない。
勝負にならないほどの圧倒的優秀者を目の前にすると、
意欲が萎えることもありますから。

【常に、バージョンアップを心がける】
「仕掛けて終わり」ではなく、ときにルールを
「修正し、バージョンアップし続けていく」ことが重要です。
なぜなら、どんなゲームでもあっても、必ず「飽き」がきます。

脳は、同質の刺激がつづくと飽きてしまいます。
ですから、同じルールで楽しめるのは数か月で、
その後は、何かしらの工夫をしないと続かないことが多いのです。

こうした動きが広まり、根付いてくると、
今までの仕事への印象や取組み、態度が
がらりと変わりはじめることでしょう。

より多くの職場で、多くの企業で、ゲームの世界で没頭するかのごとく、
リアルな仕事で没頭し、心の底から愉しんでいる姿が
広がっていくのではないでしょうか。

さあ、あなたは、どの仕事からゲーミフィケーションしてみますか？

【参考文献】

NHK　クローズアップ現代　2012年1月25日放映
「ゲームが未来を救う！？　～広がるゲーミフィケーション～」

『ゲーミフィケーション　　～＜ゲーム＞がビジネスを変える～』
　井上明人著　（NHK出版）

『変革を定着させる行動原理のマネジメント』
中島克也著　（ダイヤモンド社）

モチベーションは、
「モチベーションが高い」「モチベーションが低い」というように

「意欲」の意味で使われることが多いのですが、
「動機」、すなわち「その行動を決定している原因」が本来の意味です。

ですので、先の質問は、

・あなたはどのような動機でその仕事をしているのですか？
・あなたがその仕事をする目的は何ですか？
・あなたはその仕事を通して何を成し遂げようとしているのですか？

と言い換えることが出来ます。

ピーター・ドラッカーの著書の中に、3人の石切り工の昔話があります。

3人の石切り工が、「何をしているのか」と尋ねられ、
それぞれ次のように答えました。

最初の男は、「これで暮らしを立てているのさ」と。
2番目の男は、「上手な石切りの仕事をしているのさ」と。
3番目の男は、「大寺院をつくっているのさ」と。

それぞれの発言は、
3人の仕事に対するモチベーション（動機）だと言えます。

この3人のように、同じ仕事をしていても、
人によってモチベーションは異なります。

私はこの石切り工の3人を、最初の男から順に、
「モチベーションの3つのレベル」として考えています。

レベル1：　モチベーションが仕事にはない
　　　　　 (処遇が良い、家から近い、など）

レベル2：　モチベーションが仕事そのものである
　　　　　（自分の能力を生かせる、スキルアップしたい、など）

レベル3：　モチベーションがその仕事の先に実現したいものである
　　　　　（この仕事を通じて○○を実現したい、など）

レベル1の人は、とても困難な仕事を前にすると、

「ここまでやっても別に給与が増えるわけではないし・・・」
と、途中で諦める可能性が他のレベルに比べて高くなるでしょう。

また、大きな組織の中では、
自分のために仕事をする傾向が強いレベル2の人よりも、
同じ目的を共有しやすいレベル3の人についていきたい、と
感じる人の方が多いはずです。

モチベーションそのものに善し悪しはないのですが、
その人のモチベーションが何であるか、
どのレベルに属しているのかによって、
その人の仕事の仕方や成果だけでなく、
その人が属する組織にも大きく影響するのではないでしょうか。

私はコーチとして、これまで数多くの人の
「モチベーション」に関わってきました。
その中で言えるのは、

「モチベーションは、仕事に対する捉え方次第で、
　いつでもそのレベルを変化させることが出来る」

ということです。

ところで、モチベーションのレベルが「1」にも
満たない人が、意外と多くいらっしゃいます。

「今の仕事は、自分がやりたいと思ってやっているんじゃないんです」
「自分から希望もしていないのに、この仕事に異動になったんだよ」

このような、今の仕事を「自分の仕事として選択していない」状態は
レベル0（ゼロ）と言えるでしょう。

レベル0の状態にある人が、今の仕事に対する
自分のモチベーションについて考え、変化を起こすには、
何よりも先に、「今の仕事は自分の仕事である」という
心の中での「選択」をしなくてはなりません。

コロンビア大学ビジネススクールのシーナ・アイエンガー教授は、
「選択」について長年研究してきました。

わかりやすい事例がジャムの販売実験です。

教授は、スーパーマーケットで2つのパターンの
ジャムの試食コーナーをつくりました。

1つは、「6種類のジャムを試食できる」コーナー。
もう1つは、「24種類ものジャムを試食できる」コーナーです。

時間帯ごとにこの2つのパターンの
試食コーナーを入れ替えて実験をしました。

その結果、試食ジャムが24種類のときは
買い物客の60％が立ち寄ったのに対し、
6種類になると、買い物客の40％しか立ち寄りませんでした。

ところが、それぞれの試食者の
ジャムの購入率を調べると、

6種類だった場合の購入者が30％だったのに対し、
24種類だった場合の購入者は、
わずか3％だったのです。

このような研究を重ねた結果、同教授は、

「人は、選択肢が多いことを望ましいと感じているが、
　選択肢が多すぎると、"決める"ことを後回しにしてしまう傾向がある」

と述べています。

年明けに、Fさんという社長に初めてお会いしました。
昨年、大企業の社長として若くして抜擢された方です。

Fさんがこんなことを話してくれました。

「この会社に入社してから長期間、
　体が弱かったせいで会社を休みがちでした。

　本当は営業がやりたかったのだけど、
　あまり外に出られない上に、
　長時間働くことも医者に止められていました。

　だから、『この仕事はやりたくない』とか
　『こういう仕事をやりたい』なんてことを言える立場ではなかったのです。

　ただ、今から思うと、仕事の選択肢がなかったことが
　僕にとっては良かったのだと思います。

　『自分にはこの仕事しかないんだ』と
　決めるしかなかったのですから」

モチベーションがレベル0にあるときは、
心の中で他の選択肢をあえて捨て切り、
「自分にはこの仕事しかない」という
気持ちになってみる価値は多いにあると思います。

モチベーションのレベルは、
レベル1から3へと順に進むわけではありません。

自分の仕事をもう一度心から「選択」してみると、
これまで全く気づかなかった、
レベル3のモチベーションを持っている自分に出会うかもしれません。

【参考文献】

『予想どおりに不合理―行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」』
　ダン・アリエリー (著)、熊谷 淳子 (翻訳)

『選択の科学』
　シーナ・アイエンガー (著)、櫻井　祐子 (翻訳)

『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』
　P・F. ドラッカー (著)、上田 惇生 (著)

「マネジャーが『部下の発言にまったく関心がなく、
　部下がどんな状態にあるか気にしない』と思われている場合、
　そのチームメンバーの40％以上が職場に強い不満を感じ、
　仕事に熱意が持てず、仕事に何らかの実害をもたらす可能性がある。

　逆に、マネジャーが『部下の強みに意識を向けている』人だと
　思われている場合、そのチームで職場に不満を持つ人の割合は、
　全体の1％まで下がる」

また、幸福の要素として、次の5つを挙げています。

1. 仕事の幸福：　　　仕事に情熱を持って取り組んでいる
2. 人間関係の幸福：　よい人間関係を築いている
3. 経済的な幸福：　　経済的に安定している
4. 身体的な幸福：　　心身共に健康で活き活きしている
5. 地域社会の幸福：　地域社会に貢献している

特に「2.人間関係の幸福」については、
極めて興味深い記述があります。

「幸福は人から人へと感染する」

・日々接している人が幸せを感じていると、
　あなたが幸せを感じる可能性が15％高まる
・人の幸福度は自分から数えて3人目まで影響する

当たり前のことかもしれませんが、
幸せだと思っている人のそばにいた方が
自分が幸せになる可能性が高い、ということです。

見方を変えれば、
周りの人をうまくいかせることが、
自分や自分の周りにいる人の幸福感を高めることに
つながっているということになります。

あなたが部下を幸福にすることができれば、
その先にいる部下の営業先の担当者や
その家族の幸福度が高まる可能性があるのです。

そして、その幸福は、巡り巡って「自分自身の幸福」につながる。

コーチングは、「相手の目標を達成させるためのコミュニケーション」です。

「相手をうまくいかせるためのコミュニケーション」や、
「相手を幸せにするためのコミュニケーション」
と言ってもいいかもしれません。

ある大手食品メーカーでは、
4年前から風土改革のためにコーチングを全社規模で導入しています。

毎年100人、3年間で300人の社内コーチを育成するという
プロジェクトをすでに完了し、2012年はさらに100人の方が
社内コーチの資格を目指してトレーニングを開始しました。

この会社では、コーチング導入前後の効果測定を行っています。
社内コーチのトレーニングを受けた上司を持つ部下500人への
アンケートでは、以下のような結果が出ています。

・「上司は、私（部下）の次の行動を促す問いかけをしている」
　の指標が25％上昇

・「私（部下）は、自分から積極的に目標をたて行動をおこしている」
　の指標が10％上昇

この結果から、上司のコーチングにより「問いかけ」るコミュニケーションが増加し、
問いかけられた部下は、自分が考え、自ら答えを出す機会が増えたために
部下の「自発的」な行動が上昇した、ということを読み取ることができます。

『幸福の習慣』の訳者で、
プロのビジネスコーチでもある森川里美さんは、
同著のあとがきにこう書いています。

「人生の全体的な幸福を考えたとき、仕事面の幸福は最も重要根幹をなす要素」
「仕事の幸福に本気で取り組むことが何よりも大切」と。

私たちは、人生で最も多くの時間を「仕事」にあてています。

会社で働いているとすれば、
家族と過ごすよりも長い時間を会社で過ごしているかもしれません。

仕事での「幸福」は、私たちの人生にとって
大きく影響していることは言うまでもありません。

自分の幸福に責任を持ち、積極的に自分自身の幸福を作り出す。

そのために、まずは自らが「職場の誰か」を
幸福にするための行動を起こすことが
大切なのだと思うのです。

【参考文献】

『幸福の習慣』（原題は"WELLBEING"）
トム・ラス、ジム・ハーター著 / 森川里美訳　（ディスカヴァー刊）

「グルーガイ」は、様々な方法で人と人、
あるいは人をリソースや目的と「つなぎ」、
チームを勝利に導いていく存在です。

サッカー日本代表のキャプテンとして活躍する
長谷部誠選手も、「グルーガイ」の一人と言えます。

彼は著書の中で

「なるべく全体を客観的に見回してチームに足りないことを探し、
　チームを整える存在であろうと思った。

　声を出す選手がいなかったら、
　どんどん自分が声を出す。」

と、述べています。（※1）

さて、ビジネスの領域に目を向けると、
今日、リーダーが力をうまく発揮できないのは
「関係性の構築」「協調性」「影響力」など、
「つながり」に関するスキル欠如が主な原因だ、
とエグゼクティブ開発のIED(the Institute of Executive Development)は
指摘しています。（※2）

調査機関のギャラップ社は、
リーダーとメンバーとの「つながり」が
うまくいかないことによるコスト損失は、
アメリカ企業だけでも年間3,600億ドルにものぼる、
と推定しています。（※3）

急激な変化を強いられ、多様性を求められる
今日のビジネス環境下では、
リーダーがメンバーとの「つながり」をつくる労力は
確実に以前よりも高度で複雑なものになっています。

それでは、メンバーと「つながり」、
メンバー同士を「つなげ」ながら
組織の目標を達成するためには、
どのような事を意識すればいいのでしょうか。

コーチング研究所LLPが実施した調査結果から、

「メンバー同士が建設的な意見を出し合える組織をつくる」

あるいは、

「部門間を越えた協力体制を築き、課題解決を図る」

ことのできるリーダーは、

「メンバーの強みや得意分野を引き出し、
　それを伸ばす力を持っている」

という特徴のあることが分かりました。（※4）

つまり、
ビジネスの世界における「グルーリーダー」とは、

まずメンバーのリソースである「強み」に「つながり」、
それを軸に組織に「つながり」をもたらし、
課題解決にも向かわせることのできる人、
と言うことができるのではないでしょうか。

私が以前コーチをしていたある小売業のリーダーは、
まさに「グルーリーダー」でした。

彼は、アルバイト社員も含め、300人もの
大所帯を率いる店長でした。

アルバイト社員の離職率が業界内で問題化する中で、
その店舗は、極めて高い定着率を維持しながら売上げ目標を達成し、
系列店舗の中で、常にトップグループに入っていました。

では、この店長は、どのようなことをしていたのでしょうか。

彼は、店舗に所属する300人のメンバーの顔と名前を
完璧に覚えていました。

そして、時間があれば店舗内を歩き回り、
メンバー一人ひとりに名前を呼びながら声をかけることを
心がけていました。

ある時は「君の今日の自慢は何？」と問いかけます。

「自慢話」をさせながら、その人の
小さな成功体験を引き出していくのです。

また、ある時には、
「さっきすごく嬉しそうな顔をしていたけど、何があったの？」
と問いかけます。

こうした日々の問いかけや観察の中から、
一人ひとりのメンバーの
好きな業務や得意技を見つけ出していたのです。

時には将来の夢まで引き出すこともしていました。

こうした毎日の関わりを通して、
メンバーは自分の夢や強みに興味をもってくれるリーダーに
「つながり」を感じ、その「つながり」は
他のメンバー同士との「つながり」をも生み、
結果、定着率や売上げ向上にもつながっているのでしょう。

このリーダーは、自分自身のことを
「僕は、リソースハンターなんです」
と表現していました。

メンバー自身でさえ、自分で気づいていない
強みや能力にいち早く気づき、引き出す。

これを自分の大事な役割として
自覚し、実行していたのです。

さて、組織に「つながり」を構築し、目標達成に向うために、
今日、あなたはどのメンバーの、どのような強みを引き出していきますか？

【参考文献】

1.『心を整える』
　 長谷部誠著　（幻冬舎刊）

2."Executive Transitions Study 2010"
　 Alxcel、IED (the Institute of Executive Development)

3.『幸福優位の7つの法則』
　ショーン・エイカー著、高橋由紀子訳　（徳間書店刊）

4."「上司の関わり」と「組織の状態」の関係性についての調査"　（コーチング研究所LLP,2011）

Millsによると、
ロンドン大学のビジネス・スクール（London Business School）が
2,000名を対象に実施したサーベイ（2011）では、

企業のマネジャーの多くが、以下の領域において
卓越（excel）していることが分かりました。（※1）

　・専門技術に関するコンピテンシーを証明する
　・締切を守る
　・問題を分析する
　・自分に対する自信を見せる
　・情報を集める
　・新しいアイディアやイノベーションを奨励する

その一方で、このマネジャーたちには、
会社のシニア・ポストへ上がるときに必要とされる
次の「質（qualities）」が欠如していることが分かった。

　・社員の仕事を定期的にモニターし、査定する
　・チームメンバーに、経営ゴールと成功するための基本を説明する
　・パフォーマンスの低い社員に対し、効果的に対処する
　・戦略的に考え、柔軟性をもたらすために、他の選択肢を見極める
　・アイディアや戦略のサポートとなるように、多種多様な手法を活用する
（たとえば、影響力、説得力、ネットワーク力を含む）
　・他者の意見や感情を理解する

「リーダー」は、偶然生まれるものではありません。

また、知識を伝達したからといって
生まれるわけでもありません。

有能であるはずのエグゼクティブが、なぜ、会社を失敗させているのか？

根本的な原因は何なのでしょうか？

Sydney Finkelstein 氏は、その著書『Why Smart Executives Fail』の中で、
次のように書いています。（※2）

今回のリサーチでは、無視できない結論の一つにたどり着いた。

億単位（ドル）の事業損害の原因が、
「エグゼクティブ・マインドセットの欠如」、
すなわち、エグゼクティブとしての「認識の欠如・誤り」によるものだ、
という結果が出たのだ。

多くのエグゼクティブが
会社が直面する機会や問題に対して
「どのように考えるか」という根本的なところで
エラーを起こしており、その結果として
社員に間違った方向性を示してしまっている。

急速に事業を失敗へと向かわせる
「破滅的な行動パターン」（destructive patterns of behavior）は、
次の4つのものである。

　1. 会社の現状認識を狂わせるエグゼクティブのマインドセットの欠陥
　2. 誤った現状認識に基づいて取られた思い違いの行動（delusional behavior）
　3. 重要な情報が上がってくるためのコミュニケーション・システムの崩壊
　4. エグゼクティブが、必要に応じて軌道修正するのを
　　 阻害するリーダーシップの質の低さ

企業はなぜ、このような行動パターンに陥ってしまうのだろうか？

その原因は、たいていの場合、エグゼクティブの周りに
誰一人として、現状に挑戦し（challenge the status quo）、
厳しい問いを投げかけて（ask the tough questions）くれる人が
存在しなかったことである。

その結果、

　　・エグゼクティブが社内においてとるべき行動
　　・エグゼクティブと重要な外部の関係者（顧客や業者など）との関わり

を阻害する「間違った認識に基づいたアティチュードや行動」が
組織の中で助長していたためである。

リーダーシップは、「問い」による対話を通した
学習者の相互作用によって開発されます。

これらのアプローチには、一般的に、特に欧米では、
「エグゼクティブ・コーチング」や、コーチングをベースにした
リーダーシップ開発プランが組み合わされています。

それは、リーダーがコーチングによって
「学習の仕方を学習する」ようになる効果のあることが
理由の一つとして挙げられます。

企業のエグゼクティブが力を発揮できない理由、
それは、「インターパーソナルスキルの欠如」によるところが
非常に大きいといえます。

この「インターパーソナルスキル」は、
訓練されたコーチから「問い」を投げられ、
継続的に対話を続けることで圧倒的に上がります。

Bluepoint 社のエグゼクティブコーチである
Greg Thompson 氏は次のように話しています。（※3）

「今のような時代に成功するリーダーとは、
『学習する能力』が際立った人たちです。

　今日、企業で後継者となるリーダーは、なにも
『一番情報を持っている』人たちではありません。

　後継者となるリーダーとは、最も速いスピードで学習し、
　開発されることへの熱意がある人たちです」と。

リーダーシップは、「問い」による対話を通した
学習者の相互作用によって開発されます。

人は、もっと有能になれるのです。

【参考文献】

（※1）John Mills, "Understanding the Executive Development Challenge",
　　 November 28, 2011, MediaTec Publishing Inc.
（※2）Sydney Finkelstein, "Why Smart Executives Fail",
　　 2003, Portfolio Hardcover
（※3）Ladan Nikravan, "How to Keep High-Potential Employees",
　　 November 16, 2011, MediaTec Publishing Inc.

先生の専門は国際関係論ですが、その時の講演テーマは
「リスク管理のパラドックス」。

「リスク管理」は事が起こる前の話。
「危機管理」は事が起こってからの話。

私の不勉強のせいもありますが、「リスク管理」と「危機管理」は
根本的に全く異なるものだ、という先生のお話に、
目が開く思いがしました。

3.11「以前」と「以降」の日本政府の対応を、
9.11「以前」と「以降」のアメリカの政府の対応と比較しながら、
日本の「リスク管理」と「危機管理」の
問題点についてとてもわかりやすく説明してくださいました。

とても印象深かったのが、
一般的に日本人は「リスク管理」に対しては関心が薄く、
「危機管理」に関しては関心が高くなる傾向があるという話。

つまり、何が起こるかわからない不確かな未来に対して
先手を打つようなことはあまりしないけれど、
いざ、事が起こってしまったら、急速に事態の収拾を図ろうとする、
というのです。

事態の収拾を急ぐというマインドが良きに働けば、
あっという間に修復されたあの高速道路のような成果を生み出しますし、
悪しきに働けば、情報隠しのような行動が生まれることもあります。

先生の話のフォーカスはあくまでも政府や官庁の対応にありましたが、
企業にも全くもって当てはまる概念であると思って聞いていました。

私の知見の範囲ですが、明らかに日本企業も、というより、
日本人の企業リーダーは、「リスク管理」に対する意識が弱く
「危機管理」に対してはなかなかの腕を見せる。

「リスク管理」というのは、まだ見ぬ未来のことですから、
判断するのがとても難しいわけです。

主力商品がまだ売れている、
しかしその寿命は長くはないかもしれない、というときに、
はたして、今から新たな主力商品の開発に向けて
大型の投資ができるか、ということです。

10％の確率で1000億の損失が見込まれるとします。
その対処には100憶かかる。

その時に100億を決裁できるか。

合議制のもと、集団で物を決めがちな日本企業にあって、
ここでリーダーシップを発揮して
「やるぞ！」と言い切るのは、なかなか難しいのでしょう。

それが確実に起こるという論証はないわけですから。

「まずいとは思うけど、今はまだ大丈夫じゃないか」
リーダーがそう判断したことによって、
今、どれだけ多くの日本企業が困難に直面していることでしょうか。

一方、日本企業は、3.11後、あるいはタイの洪水に際しての動きを見ても、
いざ何か起こったときに対処するスピードは非常に速いように思います。

東北を視察した投資家のウォーレン・バフェット氏が、
「日本にはまだまだ投資に値する企業がたくさんある。日本は前に進んでいる」
と言ったのはとてもよくわかります。

事が起こったときには、ある意味で「なぜそれをやるのか」の
「大義名分」がありますから、
リーダーは方向を示しやすいのかもしれません。
「これをやるぞ！」と言える。

そう考えると、日本企業のリーダーが収斂しなくてはいけないのは
「危機管理」ではなくて「リスク管理」なのかもしれません。

何か起こる前に、常に先を読んで、未来を予測して、方向性を打ち出していく。
好調なときでさえ、風を読んで次のうち手を考える。

では、どうすればリスク管理能力は高まるのか。

藤原先生は、最後に
「（政府も官庁も）どんなリスクも無視してはならない。
いかに確率の低いリスクでも無視してはならない」
とおっしゃっていました。

これは企業のリーダーへのメッセージとしても当てはまることと思います。
まずは、そういうマインドを持つことが
リーダーとしてのリスク管理能力を上げるのでしょう。

加えて私が思うのは、リーダーだけに「リスク管理能力」の負担を負わせずに、
なるべく多くの社員で何がリスクかを話し、言語化し、共有するのが
大事ではないか、ということです。

「リスクは何か？」という問いを、
みなが日ごろから持ち歩き、
それについて考えることを文化にする。

そうすると、いざ、リーダーがリスクに関する決定をする時に、
その文化が彼ら彼女らの精神的支えとなる。
組織全体でリスクを乗り越えようとしているのだ、と。

見方を変えれば、
リーダーはまさにそうした文化を率先して日ごろから作る必要があり、
社員の想いを代表して、未来のリスクに対する投資を決裁していく。

リスク管理能力の高い組織に仕上げていくということが
ますます求められているように感じます。

「何がリスクだろうか」
という問いを常に組織で共有する。

もちろんその共有をリーダーが牽引する。
これこそが今、日本が備えるべきリスク管理術なのではないでしょうか。

エグゼクティブという、組織全体に対する責任を担う立場になると、
いくら業界の専門性や技術的なスキルが高くても、
「インターパーソナルスキル（関係性の構築、協調性、影響力など）」が
なければパフォーマンスを最大限に発揮することは難しい、ということです。

ある外資系企業の日本法人社長のAさんは、
3年前に全く違う業界から転職して来ました。

転職当初のAさんは、新しい業界の知識や業界動向などを
必死に勉強したそうです。

本社主導のリストラと、Aさんの不断の努力とリーダーシップによって、
下降傾向だった会社の業績は上向き、順調に推移してきました。

しかし、現状のままでは本社から求められているゴールは
到底達成できるレベルのものではない、と思ったＡさんは、
「今こそ、何かを変えなければいけない」と感じ、コーチをつけました。

コーチをつけた当初、Aさんは「業界のことをいっそう勉強すること」
さらに、「戦略と戦術を論理的に構築し、それを社内に徹底すること」が
自分に求められている、と熱っぽく語られていました。

コーチングを始めてすぐに行ったアセスメントの結果は、
Aさんにとってショッキングなものでした。

　・会社のビジョンが伝わってこない
　・モチベーションが上がるような関わりがない
　・責任を十分に取っている感じがしない

など、Ａさんには納得のいかない、
受け入れがたい結果が突きつけられました。

しかし、社員の声に真摯に向き合ってみると、
社員が自分の予想以上に会社の将来に不安を感じていることや、
だからこそ、社長が何を考えているかに関心が高いことなど、
社内の実情がはっきりと見えてきました。

Aさんは元々、社員個々人のモチベーションは
各人で責任を持つべきもの、という信念を強くお持ちでした。

その信念を変えたくないと思う一方で、
自分のそうした考え方や態度が、社員とのギャップを
生んでいるのかもしれない、とも考えるに至りました。

さらに、ご自身の考えの伝え方や社員との関わり自体に
なんらかの改善点があると考え、
社員と徹底的に関わってみることを決めました。

社員一人ひとりと個別に話す時間を増やし、
会社への提案や要望を聞くと同時に
社長としてのご自身の考えを直接伝えることを心がけました。

また、仕事に直接関係のないことにも興味をもって聞くようになりました。

コーチをつけ始めて半年、組織内のＡさんの影響力は、
確実に増しています。

社員からは、

　・高い頻度で方向性を確認できるようになった
　・以前より提案や要望を聞いてもらっている
　・ビジョンがしっかり伝わるようになった

といった声が上がってくるようになりました。

ご本人は、
「ビジョンは、まだまだ伝え足りていない。組織全体のコミュニケーションの
　量と質ももっと高めていかなければいけませんね」
と、今後のさらなる取り組みに意欲を燃やしています。

Ａさんの経営は、数年後の中期ゴール達成にむけて
新しいステージに入っています。

エグゼクティブに求められる要素として
「テクニカルスキル」より「インターパーソナルスキル」が
重要であることを端的に示した調査結果があります。

IED(the Institute of Executive Development)、Alexcelグループが
2007年より毎年実施している、エグゼクティブ・トランジションに関する
最新の調査結果（※）の一部をご紹介します。

エグゼクティブが力を発揮できない主な理由

【社外の人材からエグゼクティブを採用した場合】
・ インターパーソナル／リーダーシップスキル
　 （協調性、影響力など）が欠如している　　　　　　　　　　　　34%
・ 組織内に体系的／構造的な問題がある　　　　　　　　　　　　18%
・ 組織とエグゼクティブとの間で目標に対する合意がとれない　　15%
・ エグゼクティブ開発チームからのサポートが欠如している　　　10%
・ 組織のエグゼクティブ選任が適切でない　　　　　　　　　　　 7%
・ 技術的スキル／コンピテンシーが欠如している　　　　　　　　 7%
・ パーソナルスキル（セルフマネジメント、集中力、意欲など）が
　 欠如している　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4%

【社内の人材からエグゼクティブを登用した場合】
・ インターパーソナル／リーダーシップスキル
　 （協調性、影響力など）が欠如している　　　　　　　　　　　 33%
・ 組織のエグゼクティブ選任が適切でない　　　　　　　　　　　 16%
・ 組織内に体系的／構造的な問題がある　　　　　　　　　　　　 10%
・ エグゼクティブ開発チームからのサポートが欠如している　　 　 9%
・ 組織とエグゼクティブとの間で目標に対する合意がとれない　　 8%
・ 技術的スキル／コンピテンシーが欠如している　　　　　　　　　8%
・ パーソナルスキル（セルフマネジメント、集中力、意欲など）が
　 欠如している　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　8%

※"Executive Transitions Study 2010"
　320名を超えるエグゼクティブ、
　大手人材関連プロフェッショナルを対象に実施

およそ3分の1(社外:34%、社内:33%)の組織が、
「インターパーソナル／リーダーシップスキルが最重要課題である」と回答しています。

一方、エグゼクティブの素養として重視される傾向の高い
「技術的スキル／コンピテンシーの欠如」は
10%以下 (社外:7%、社内:8%）と、
他項目と比べて低い結果が出ています。

こうした調査からも、エグゼクティブが力を最大限発揮できない主な理由は、
「関係性の構築」「協調性」「影響力」など、
「インターパーソナル／リーダーシップスキル」の欠如であることが分かります。

「インターパーソナル／リーダーシップスキル」は、
リーダーであれば、既に身につけているべき
基本的なスキルだと考えられがちです。

実際、エグゼクティブ自身が、専門性や技術的スキルを高めることを
重視する傾向があります。

そうして今のポジションや影響力を手に入れてきたのですから、
当然とも言えましょう。

しかし、さらに高いレベルで力を発揮するには、
今のままでのインターパーソナルスキルでは十分ではない、
ということを、うすうす感じていらっしゃるエグゼクティブも
多いのではないでしょうか？

インターパーソナルスキルをどのように身につけるか、
その王道はありません。

それは、まさに一人ひとりのコミュニケーションや
その人の置かれた状況などによって刻々と変化するからです。

これが、インターパーソナルスキルの開発には、
インタラクティブで、個別対応、継続的に行うコーチングが機能する所以です。

そして、それが今日のリーダーシップ開発の重要な部分を占めているのです。

また、海外で活動しているコーチからの「コーチ・エィと一緒に仕事をしたい」
というオファーも増えてきました。

このような状況になると、コーチとしての能力を測る
「グローバルスタンダード」が重要な意味を持ってきます。

最近では、欧米ではもとより、アジアでも、企業がコーチを雇う際に
「国際コーチ連盟のコーチ資格を持っていること」が問われます。

実際、「コーチ」として活動していながら、
コーチングではなく、コンサルティングやカウンセリングのような
アプローチをする"自称"コーチも少なくありません。

コーチングの専門的なトレーニングを積んでいない人が
「コーチ」と称して活動していることもあります。

従って、コーチとしてのコンピテンシーを備えた資格取得者であるかどうかは、
コーチングを導入する際に確認しておくべき重要なポイントとなります。

国際コーチ連盟（本拠地：アメリカ）は、
「相手の自発性を引き出し、パフォーマンスを上げる能力が高い人」の
コンピテンシーを具体化し、それを「コーチのコア・コンピテンシー」
として標準化しました。

このコア・コンピテンシーは、「認定コーチ資格取得試験」の
審査基準にもなっています。

欧米では、この資格を保持していることが
プロのコーチとして仕事をする条件になっているところも多々あります。

コーチの役割は、コーチを受ける人の「能力の開発」や
「パフォーマンスの向上」が前提であるため、
コンピテンシーとして最も求められるのは
「相手の自発性を引き出し、パフォーマンスを上げる能力」です。

このコンピテンシーがコーチに備わっていない場合、
「会話をすること」自体が目的化してしまい、
単に「ポジティブな気分になる会話をした」ということだけで
終わってしまう危険性をはらんでいます。

このコア・コンピテンシーは、プロのコーチでなくても、
マネジャーやリーダーなど、「相手をコーチする」立場にいる人であれば
誰もが知っておくと有益です。

そこで、あらためて、ここにご紹介したいと思います。

コーチの「コア・コンピテンシー」は大きく4つの領域に分かれており、
それぞれがさらに細分化されています。領域別にご紹介しますので、
ご自身のコーチ能力と照らし合わせてご覧ください。

1.ファウンデーション（基盤）を確立する
　・コーチの倫理規定とプロとしての基準を満たしている
　・コーチングについての同意を取り交わしている

ここでは、「コーチをする人」と「コーチを受ける人」の双方が
「二人の間でコーチングを行うこと」に同意していることが
重視されています。

これは、コーチを受ける側の「主体性」に大きく影響します。
「自分がコーチされていることを知らなかった」という状態では
コーチングが機能することはありえず、「能力の開発」や
「パフォーマンスの向上」は成しえません。

2．関係を築いている
　・クライアント（コーチを受ける側）と親密な信頼関係を築いている
　・コーチとしてのプレゼンスがある

「関係性」とは、コーチの関心が「相手に向けられているか」と
いう点で測ります。

つまり、「コーチが自分の情報収集のために」会話をしているのか、
それとも、「相手のために」会話をしているのかが焦点となります。

相手の学習スタイルやコミュニケーションのスタイルに合った
関わり方をしているかが問われます。

この前提があってこそ、クライアントはコーチに
全幅の信頼を寄せてコミュニケーションを交わすことができます。

3．効果的なコミュニケーションがある
　・アクティブ・リスニングをしている
　・効果的な質問をしている
　・率直なコミュニケーションがある

効果的なコミュニケーションとは、
「相手が言語化していること」と「言語化していないこと」も合わせ、
情報を相手から引き出し、本人さえも気づいていない
新たな視点を与えることを指します。

そのためには、「聞く」、「質問する」などの技術が重要視されます。
また、必要に応じて、「フィードバック」や「リクエスト（要望）」といった、
相手にインパクトを与えるコミュニケーション能力が求められます。

4．学び、成果を得ることを促している
　・「気づき」を促している
　・行動をデザインしている
　・行動計画とゴールセッティングが明確である
　・進行状況を管理し、責任を明確にしている

この領域では、「相手を確実に前進させるスキルを持っているか」を見ています。

単に話を聞いたからといって、相手が前進するための行動を起こさなければ、
それは単なる「心地いい会話」にすぎません。

コーチの役割は、相手が今までに行ったことがないことに挑戦したり、
次のステップに進むための行動を起こさせたりすることです。

そして、継続的にフォローアップしながら、随時、次のステップアップにむけて
成長のプロセスを管理するのがコーチの大事な役割となります。

以上、プロフェッショナルコーチのコア・コンピテンシーを
ご紹介しましたが、このコンピテンシーは、相手の能力を
向上させる立場にいる人なら、誰もが身につけておきたいものです。

ここで注目すべきは、このコンピテンシーのすべてが
「相手の自主性に基づいて」デザインされていることです。

すなわち、クライアント本人に自主的に「目標を達成しよう」という
意思がなければ、これらを実現することはできません。

その意味では、最初の「二人の間でコーチングを行うことに
同意していること」が最も大事な項目であるといえるでしょう。

また、国際コーチ連盟の資格には3つのレベルがあり、
以下がそれぞれのレベルを示しています。
これも自分のレベルを測るカギとなります。

1.初心者レベル（アソシエート認定コーチ）
　コーチングスキルを知っており、使うことができる。
　しかし、その会話は時として不自然であり、
　コーチングの方向性は、多少コーチがリードしている。

2.中級者レベル（プロフェッショナル認定コーチ）
　コーチングの会話は自然であり、相手の特徴に応じて個別対応ができる。
　たとえば、相手の学習スタイルやコミュニケーションのスタイルを用いている。

3.上級者レベル（マスター認定コーチ）
　コーチングの会話は、普通の会話とシームレスであり、
　クライアントに学習が起こる。コーチングが終わっても問いかけが残り、
　クライアントがひとりになってもコーチングが続いている。

コア・コンピテンシーは、自分のコーチとしての能力を振り返る
ツールとしても有効です。ぜひ自己診断してみてください。

そして、周りの人にも、自分がどのくらいできているかについて
フィードバックを受けることをお勧めします。

【参考】
国際コーチ連盟「ICFコアコンピテンシー」

国際コーチ連盟「ICFコアコンピテンシー」 ＜日本語版＞

これは、210社のCEOや社長が、
自社の管理職の貢献が新任後プラスに転じるまでに要する
期間について推定した結果です。（※1）

私たちは、この最初の半年という期間の中で、
孤独と混乱に向き合うリーダーたちを数多く目にしてきました。

大手メーカーの販社社長A氏もその1人でした。

「やれることはやってきたと思う。
　しかし、何かが違う...

　業績を上げなければ、後がない。
　今、自分が変わらないと...」

訴えかけるような視線と、急いた言葉から、
社長の不安がひしひしと伝わってきます。

「コーチの役割は、変化を加速させることです。
　1人でやって1年かかるところを数か月短縮させたいなら、
　ご協力できると思います」

こうして、直ちにコーチングが開始されました。

A氏との最初の対話は、「スタイル」に関するものでした。

そもそも、大きな変化に直面した場合、
多くのリーダーが起こす代表的な反応パターンがあります。

それは、無意識に「自分の得意なやり方」に回帰しようとするというものです。

A氏は、元来、周囲と協調し、和の精神を尊重しながら
「周囲を元気づけるやり方」を得意としていました。

環境変化に際し、部下と目線を合わせ「団結しよう、一緒に頑張ろう」
というメッセージを送り続け、組織に凝集性をもたらしていったのです。

しかし、気がつくと、その先の見通しが不明確であるために
徐々に停滞が生まれ、士気の低下が起こっていました。

A氏自身は、そのやり方を「自分らしさへの原点回帰」と話していましたが、
結果が伴っていませんでした。

A氏は、部長から社長へと役割が変わった後も、
従来の自分の成功パターンに頼っていたのです。

下記は、A氏の部下に実施したインタビュー結果の一部です。

「Aさんが営業部長の時代には、大変お世話になった。
　人物として、とても尊敬している。
　しかし、今は、部長ではなく、"社長"をやってほしい」

「社長は耳を傾け、理解を示してくれる。
　しかし、それは今、必要なことではないと思う。
　明確な方向性を示し、トップにしかできない思い切った決断をしてほしい」

A氏は息をとめ、内容を一つひとつ噛みしめるように
頷きながら文字を追い、最後にぽつりと言いました。

「自分は、未だに営業部長のままなんだな...」

ある調査（※2）では、役割の変化とリーダーシップの関係について、
下記のように指摘しています。

「野心的であるべきミドルマネジャーが、豊富な知識と経験を有する
　シニアマネジャーの如く意思決定をすれば、失敗する可能性が高い。
　逆に、シニアマネジャーがラインマネジャーのように振る舞っても、
　同じはめになる」

A氏は、さっそく、自身の役割の再定義を始めました。

・社長とは何か？
・社長と部長は何が違うのか？
・社長に必要なリーダーシップとは何か？

しかしその一方で、
Ａ氏は自身の持ち味を失うのではないかと不安になり始めました。
本当に、自分のやり方を全て一新する必要があるのか、と。

しかし、部下は、
そのような要求をしていたわけではありませんでした。

「A社長の"らしさ"を失う必要はない。その人柄だからこそ、
　わたしたちは社長の厳しい決断も受け入れられると思う」

この部下のコメントを改めて読み、A氏は決断しました。

「持ち味は今さら、変える気はないし、変えられない。
　リーダーシップとマネジメントの軸足の置き方を変えよう」と。

すなわち、「変化に適応すること」を、
「過去の成功パターンにしがみつかず、全く新しい方法を取り入れること」ではなく、
「自分らしさを守りながら、周囲の要求に対処すること」と理解したのです。

リーダーに求められる「変化への処方箋」、それは、

・既にあるものを活かしながら、必要なものを付加していくこと
・「らしさ」を維持し、新しい役割にマッチすること

この相反しそうな2つの要素を両立させること、ではないでしょうか。

そして、リーダーが変化に直面した時、
シンプルに次のステップを辿ることが有効と考えます。

　1.自分のスタイルを知ること
　2.周囲の要求を知ること
　3.両者を包含する新しい役割を再定義すること

「社長として、全社ビジョンを強く打ち出し、
　やりたいことを自らの言葉で明確に語り続ける」

「現場実務は部下に任せ、部下をコーチし、部下を主体的なリーダーにする」

今、A氏は、新しいリーダーシップの獲得に向けてチャレンジを始めています。

【参考文献】
※1：THE FIRST 90 DAYS
　Critical Success Strategies for new leaderes at all levels
　Michael Watkins
　P.16

※2：コーン・フェリー・インターナショナルによる12人のグローバルリーダーへの調査結果

「うちの会社は和気あいあいとして雰囲気もいい。
　しかし、うわべでは会社の方針に従っているように見えるが、
　実のところ付き合い程度の努力しかしない。

　そして、あいかわらず好きなように行動をしている......」

良く見かけませんか、こういう組織？　一見穏やかですが、
あらゆる手を使って公然と組織の方針に反対する、
面従腹背の勢力がいる組織。

ブース・アレン・ハミルトンのレポート（※）では、
このような不健全な組織のことを「受動攻撃型」と呼んでいて、
世界各国約3万人に対する調査では、
こうした組織は全体の四分の一以上の27％にも
及んでいたといいます。

また、別のリーダーはこう語ります。

「いまの変化の速い時代では、その変化に柔軟に、
　スピーディーに対応しないといけないのに、
　うちの社員はまったくその速さについていけていないんだ。

　こうしたときは、即、動くしかない。にもかかわらず、
　頭を引っ込めて動きを止めてしまっている奴もいる。
　本当に情けない......。
　なぜ、そのような組織になってしまうのだろうか」

このお二人のリーダーとお話をしていると、
まるで自分自身が被害者のようなスタンスに立っていますが、
実は、その方ご自身がその事態を引き起こしている張本人であることも
少なくありません。

そして、
ほとんどのリーダーは自分が張本人であることに気づいていません。

この場合、まさに、「自分自身が被害者である」というスタンスから、
「目の前の組織で起きている事態を引き起こしているのは自分である」
ことにコンフロント（直面）し、
「自分次第で、この事態はどのようにも変えられるんだ」
というスタンスへのシフトが必要とされています。

私たちは、そのシフトを実現させる方法の一つとして、
コーチングの前後に、
「リーダーが引き起こしたい組織のダイナミズムが、
現場で理想どおりに動いているのか」を調査して、
それをフィードバックさせていただいています。

では、前述の「受動攻撃型」といわれる組織では、
現場の方々はどのような想いを抱いているのでしょうか。

現場の方々へのアンケートやインタビューなどを通じて、

「組織で何が起きているのか」
「リーダーはどのように思われているのか」

などが見えてきます。そのうちのいくつかを抜粋します。

●「結局、様子を見てから動いたほうが得、と感じている」
～いったん決まった方針における結果が出るのを待たずに、
　次の方針を出してしまうリーダーの場合～

　このリーダーは朝令暮改が信条で、
　「変化の激しい時代では、その変化に応じて、
　やり方も柔軟に変化をしていかなくてはいけない」と、
　朝言ったことを夕方には撤回することが多かった。

　部下からすると、いったん従いはじめても、
　すぐに撤回されるケースがあまりにも多いため、
　「今回もまたしばらくすると変わるに決まっているから、
　しばらく様子をみよう」といった受け身の姿勢につながっていた。

　結果的に、即行動してみよう、という職場風土は失われていた。

●「結局、自分たちは任されていない、と感じている」
～部下に任せているようで、任せていないリーダーの場合～

　ある商品開発を任されていた部下は、
　その分野を立ち上げ、
　かつ知識でも実績でも一番であるリーダーから、
　うるさく介入されていた。

　仮に一度決まったことでも、
　そのリーダーの突然の思いつきでひっくり返される、
　という事態が何度となく繰り返されていた。

　また、介入したリーダーの意見が色濃く反映した商品が、
　市場から受け入れられずに失敗に終わっていたにもかかわらず、
　その責任を問われることもなく、
　誰もそれを追求することもできなかった。

　その結果、任された部下からすると、
　結局、自分はどの範囲で意思決定権を持っているのかが
　わからなくなり、主体性を失ってしまっていた。

●「責任の所在があいまいで、
　まさか自分がやるとは思っていなかった」
～仕事を思いつきで振ってくるリーダーの場合～

　リーダーからは、オフィスで話をしたついでに、
　思いついたように仕事を振られるので、
　その仕事がなぜ自分に振られるのかが、本人も周りもわからない。

　実はその職場では、どこまでが自分の責任で、
　どこからが同僚の責任なのかが、ほとんどだれも把握できていなかった。
　しかも、リーダーも振ったことを忘れてしまっていた。

　結果的に、この職場では、
　最後まで責任をもって遂行しようとするマインドは消え去っていた。

●「目標達成に対するコミットが薄れていく」
～仕事を追加することはあっても、止めることのないリーダーの場合～

　このリーダーは、資源は無限にあるかのごとく、
　自分が思いついたことを怒涛のように部下に指示をしていた。

　また、すべてのことを最重要課題のような勢いで仕事をさせていた。
　部下からすると、混乱し、力も拡散し、
　どの仕事も中途半端になってしまう。

　その結果、このリーダーのもとでは、
　どの部下も目標達成したためしがなく、
　この職場からは、そもそもの目標達成に対するコミットは
　失われていった。
　そして、そもそも目標自体にも、誰も信頼を置けなくなった。

●「組織体制がコロコロと変わることによって、
　育成マインドも薄れていった」
～とにかく組織をいじるのが好きなリーダーの場合～

　このリーダーのもとでは、半期に一回の組織改編は当たり前。
　社員からは、コロコロとその場しのぎで組織を変えている、
　というふうに見られていた。

　組織を頻度高く変えることが定着していたため、
　社員のマインドとしては、あまり好ましくない状態になっていた。

　それは、「目標達成しなくても、来月にはゼロクリアになるし」という、
　あたかもゲームのリセットボタンを押せばすべてが生まれ変わる、
　かのような感覚に社員を陥らせていた。

　また、いま持っている部下も数ヶ月後には、離れる可能性もあるし、
　自分が部下になる可能性もあるため、
　じっくりと部下を育てるといったマインドも、
　この組織には消え去っていた。

こうした現状、みなさんの職場でも起きていませんか？

昨今、環境の変化に
柔軟にスピーディーに対応していくことばかりが強調され、
推奨されています。しかし、そのやり方を一歩間違えると、
「やってもやらなくても、同じ」といった無力感に苛まれた組織が
つくられていってしまうことも、
私たちは理解しておかなくてはなりません。

リーダーは、自身が理想とする現場の状態を掲げ、
常にそこに向かって組織がドライブしているか、否かを
チェックする必要があります。

リーダー自身がよかれと思ってやっていることも、
現場での望ましい行動を引き起こしていない場合はやり方を変えるしかありません。

そのとき、「なんで、みんな動かないんだ」
という被害者のスタンスで「やり方を変える」のではなく、
「そもそも、動かないのは、
自分のリーダーシップの何が影響しているのか？」
「自分は何を引き起こしてしまっているのか？」
というスタンスから、やり方を変えていく必要があります。

リーダーは、ただ単に「やり方を変える」前に、
そもそもの自分自身のスタンスを、「被害者で他責」から、
「主体者で自責」へと変えることが先決かもしれません。

【参考文献】
※『組織行動論の実学』
　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 編訳
　（ダイヤモンド社刊）

その仕事が終わった時、上司に、

「この仕事、お前と一緒にやれて楽しかったよ」

と言われました。

この言葉がとても嬉しくて、
当時の自分の気持ちや、その後、
がむしゃらにこの上司に認めてもらおうと頑張った気持ちは、
今でも私の心の中に残っています。

同志社大学の太田肇教授は、
上司からの承認（ほめる・認める）の効果を正確に裏付けようと、
3年間に渡る実証研究を行いました。

その結果、

「大企業、中小企業、正社員、派遣社員の違いにかかわらず、
　上司の『承認（ほめる、認める）』が、
　明らかに部下のモチベーションを高めている」

という結果が導かれたのです。（※1）

上司の影響はさらに大きいという調査結果もあります。

世論調査で有名な米国のギャラップ社は、
50年以上も前から、世界中（今では150ヶ国以上）で
「幸福度」について調査をしてきました。（※2）

ギャラップ社によると、

「あなたは今の仕事が好きですか？」

この質問に
「Yes」と即答したのは20％。

にもかかわらず、調査の結果では
「人生の幸福」に最も大きな影響を与えているのは「仕事」でした。

仕事の幸福度が高い人は、そうでない人に比べて
「自分はすばらしい人生を送っている」と思う割合が2倍も高いのです。

では、仕事の幸福度に最も大きな影響のある要因は
何なのでしょうか？

それは「上司」です。

調査によると、仕事への熱意を失う危険が最も高いのは、
「自分の上司は、部下である自分にまったく関心を持っていない」
と感じる時なのです。

もし上司が
「部下の発言にまったく関心がなく、
部下がどんな状態にあるか気にしない」人だと思われているとしたら、
「そのチームメンバーの40％以上は、職場に対して強い不満を感じ、
自分の仕事にまったく熱意が持てず、
仕事に何らかの実害をもたらす可能性」があります。

逆に、上司が「部下の強みに意識を向けている」場合は、
そのチームで職場に不満を持つ人の割合が1％にまで下がります。

次の質問に、
皆さんの組織のメンバーはどのように答えるでしょうか？

「あなたの上司は、
　あなたを1人の人間として気遣ってくれていると思いますか？」

実は、この質問に「Yes」と答えた人達には、

・職場で業績をあげている
・質の高い仕事をする
・体調が悪くなりにくい
・転職をほとんどしない
・職場で怪我をしない

という傾向があることが分かったのです。

つまり、上司の部下に対する関わり方は、
部下の「仕事の幸福度」だけでなく、
「人生の幸福度」にも影響を与え、
それが業績にもつながっています。

部下の幸福度を向上させる上司は、
組織の成長に貢献していると言えるのです。

この調査には、他にも次のような興味深いデータがあります。

・世界中で「3分の2以上の人が毎日仕事が終わるのを待ち望んでいる」
・一番楽しくないのは「上司と一緒の時間」である
etc......。

一連の調査結果を見ていて、私は、

「この状況を変えるために、
　自分はコーチとして世の中にどのような貢献が出来るだろうか」

と考え始めました。

「自分にそんな力があるだろうか」と自分自身に問いかけた時、
ふと新入社員の時に先の上司から言われたことを思い出しました。

「力というものは、
　世の中に貢献したいという思いの強さに比例して、与えられるんだよ」

【参考文献】
※1　『承認とモチベーション』 太田肇（著）（同文館出版刊）
※2　『幸福の習慣』トム・ラス (著)、ジム・ハーター (著)、森川里美（訳）
　　　（ディスカヴァー・トゥエンティワン刊）

「フィードバックを受ける側」
「フィードバックをする側」

そして、一般的に焦点は、
「フィードバックを受ける側」に当たっています。

コミュニケーションという観点からみれば、

「私の思っている私」
「相手の思っている私」

この両者には必ずギャップがあります。

たとえば、
自分のコミュニケーションについて、自分では良いと思っている。

自分の話していること、自分の書いた文章は、
ほぼ無意識的にこれで良いと思っているわけです。

しかし、コミュニケーションにおいてもっとも大切なのは、
相手にどのような影響を与えたかであって、
いくら、自分で「これで良いはずだ」と
言い聞かせてもそれはあまり意味のあることではありません。

自分のコミュニケーションが、相手にどのような影響を与えたか。
それを知るためには、相手や第三者から、
フィードバックを受ける以外にありません。

フィードバックのポイントは、「ポジティブ」「ネガティブ」の2つです。

ポジティブなフィードバックを受け取ることで、
今まで自分では気づいていない自分の強みや
うまく機能しているポイントなどを知ることができます。

それは自分に対する自信や、現在の取り組みを迷いなく
さらに力強く継続することにつながるでしょう。

ネガティブなフィードバックを受け取ることで、
自分が意図しないで他者に与えている思わしくない影響を
知ることができます。

それを知ることで初めて、私たちは軌道修正をすることができます。
もし、そのフィードバックがなければ、軌道修正することなく、
自分にとって思わしくない方向に進み続けることになります。

ネガティブなフィードバックとは、
大局的に見ればとても大切で
ポジティブなフィードバックなのです。

360度フィードバックはほとんどの場合、
このように「フィードバックを受ける側」が
それを利用する目的で使われています。

ではもう一つの側面、
「フィードバックする側」から見るとどうなるのでしょうか。

私たちは人と関わるとき、
その人のあるがままと関わりを持つというより、
その人に対するイメージや自分の持つ解釈を通して、
その人と関わりを持っています。

「～さんはこういう人」

その人とのこれまでの付き合いや、記憶に残る印象などから、
形作られたその人のイメージを持っているのです。

イメージを持つことで、その人とのコミュニケーションを円滑に、
スピーディーにとるための指針としているのです。

それはそれでとても役に立っているわけですが、逆の見方をすれば、
かなり固定化した幅の狭いイメージの中で
その人と関わっているとも言えます。

もしその人に対するイメージを変化させたり、
拡大させたりすることができれば、
関わり方の幅を広げることができます。

「～さんにはこんな一面もあるんだ」

ふとした機会に、その人のこれまで見えていなかった一面に触れることで、
その後のコミュニケーションに変化が起こることは、
私たちがよく体験することです。

もし、360度フィードバックで、
他者がその人に対して行ったフィードバックを共有することができれば、
その人に対する今までとは違った一面に関する情報を、
大量に知ることが可能となります。

このとき、一瞬にしてイメージの拡大が起こるのです。

以下は、先日、私自身が実施した
「タイプ分け360度フィードバック」※の結果です。

職場のスタッフで仕事上の接点のある人、
近くにいて私のコミュニケーションを知っている人、
計28人からのフィードバックです。
（上段が自己評価、下段が他者評価の平均）

コントローラー　28点
　　　　　　　　25点

プロモーター　　39点
　　　　　　　　32点

サポーター　　　11点
　　　　　　　　13点

アナライザー　　14点
　　　　　　　　13点

また、テストに設けられているフリーコメント機能を使って、
私自身が設定した問いは、以下の3つ。

・桜井のコミュニケーションの癖は何ですか？
・桜井のコミュニケーションの強み、弱みは？
・桜井はあなたにどのような影響を与えていますか？

それに対して、こんな回答がありました。

「何が本質かをスピーディーに見極め、
　短時間で決定していく行動力に刺激を受けた」

「必要なことを妥協することなく提案する姿勢は
　自分の営業に対するとらえ方や行動に強く影響した」

ポジティブなフィードバックは、
いままでの自分のコミュニケーションにおいて、
大きな自信になります。

「なかなか動いてくれない。保留にされることが多い」

「相談すると答えを出してくれるので頼ってしまう。
　依存的になってしまうことがある」

ネガティブなフィードバックは、少しショックはありますが、
冷静に考えたとき、とても参考になります。

このフィードバックがなければ軌道修正する機会はありません。

ポジティブなフィードバックも、ネガティブなフィードバックも
一つひとつが私にとって、とても貴重なものでした。

ここまでは、「フィードバックを受けた側」としての話です。

では、「フィードバックをする側」には
どのような成果が生まれるのでしょうか。

日頃私たちは、その人に対する漠然としたイメージの中で
関わりを持っています。

ところが、フィードバックをしようと思うことで初めて、
その人に関心が向く。

フィードバックという機会がなければ、
なんとなく「あの人は～な人」というような
おぼろげなイメージの中でその人と関わっているだけなのです。

関わりがあるようで、実は無いような状態が続いているわけです。

「この人は、4つのタイプのどれに当てはまるのだろうか？」

それを考えようとすることは、
イコールその人のことを考えようとするということ。

「～さんは、コントローラーだ」とその人にラベルを張る。
つまり、おぼろげだったイメージを、
明確な言葉としてのイメージに当てはめるわけです。

そして面白いことに、明確なラベルを張った瞬間に、

「コントローラー的なところは確かにあるが、
　そうでないところもある。本当はどんな人なのか？」

と、その人に対して改めて関心が向くのです。

その人に対する他者のフィードバックを知る時にも、
まったく同じことが起こります。

そのフィードバックに共感することもあるし、
自分とは違うと思うこともある。

そして、そのプロセスの中で、「本当はどんな人なんだろう？」と、
その人そのものに興味が湧く。

「フィードバックをする側」に起こるプロセスそのものが、
その人との新しい関わりを作る出発点になるのです。

以下のURLに、私が実施した「タイプ分け360度フィードバック」の結果を
公開します。
http://test.jp/053d4590faf29d90b44f0f5f4e1b5c3c.html

28人のスタッフがこのフィードバックに協力してくれました。

率直なフィードバックをくれた一人ひとりのスタッフに感謝します。

スタッフには、私に対するフィードバックを通して、
私のイメージにどのような変化や拡大が起こったか、
聞かせてもらおうと思っています。

読者の方も、ご興味のある方はぜひご覧ください。

そして、今まで私に対して思っていたイメージと、
28人のフィードバックを読んだ後感じた私に対するイメージに、
どのような変化や拡大が起こったのか、
お知らせいただければ幸いです。

「私の思っている私」
「相手の思っている私」

コミュニケーションにとっての真実は、
「相手の思っている私」の中にあります。
なぜなら、事実である私と、
そのイメージの間にどんなに大きな差があったとしても
その人にとっては、「その人が思った私」が私なのですから。

「私のことをどのように思っているのか」
なるべく多くの人に聞いてみたい。
そして同時に、
「私の周囲にいる人の、
今まで気づいていなかった側面をたくさん知ってみたい」
と思うのです。

※「タイプ分け」とは...
　臨床心理学、組織行動学などをベースに、
　人のコミュニケーションスタイル、パターンを
　4タイプ（コントローラー、プロモーター、サポーター、アナライザー）
　に分類し、自身がどのタイプに当てはまるかをチェックするものです。

私がエグゼクティブ・コーチングをさせていただいている
クライアントの方の多くはそう声高に訴えます。

米国DDI社が今年発表したグローバル・リーダーに関する
最新のリサーチ（世界74ヵ国、1,897人のHRプロフェッショナルと
12,423人のリーダーが対象）によると、

「リーダーに今後3年間で最も必要になるであろう能力は何か？」
（複数回答可）

という問いに対して、35％の方が

「クリエイティビティとイノベーションを育てるスキル」

を挙げています。

また、

「リーダーに最も欠けているスキルは何か？」
（複数回答可）

という問いに対しては、回答者数トップの50％の方が
同様のスキルを挙げています。

これらのリサーチ結果からも、今時代はリーダーに、
イノベーションを求めているということがいえるでしょう。

それでは、リーダーがイノベーションを発揮するためには、
どのような方法があるのでしょうか。

「メディチ・エフェクト」という言葉があります。

時は中世ヨーロッパ。

イタリア・フィレンツェの富豪メディチ家のもとには、
様々な分野の文化人、芸術家、経済人など多種多様な人々が集まり、
互いに学び合い交流をしていました。

そこでは、異なる文化、領域、学問がぶつかり合い、融合し、
その結果、新しく画期的なアイディアがいくつも生み出され、
後に世に言うルネッサンスが開花したのです。

『メディチ・インパクト』の著者フランス・ヨハンソンは、

「異なる文化・分野が出会う場、つまりは『交差点』こそが、
メディチ・エフェクトが起こる最適な場であった」

と著書の中で説きました。

この「交差点」、現代では次のような環境で創られ、
イノベーションをもたらしています。

たとえば、今日、
世界中で遺伝子に関する研究が盛んに行われていますが、
その中の学問分野の一つが「バイオインフォマティクス」です。

この学問では、遺伝子予測や遺伝子配列などを研究対象としています。
この学問の背景には、応用数学、統計学、応用物理学、
コンピューターサイエンス、計算機科学などがあり、
携わる研究者の方々が、多くの異なる分野の「交差点」を
創り出したことから生まれた学問領域といってもいいでしょう。

また、私が以前お会いした、
ある自動車メーカーの製品開発の部長様は、
イノベーションについて情報交換をさせていただいたとき、
自身の取り組みとして、次のようなことを教えてくださいました。

「あえて、私たちの世界や業界と違う人たちと話すことをよくします。
　たとえば、アパレルメーカーの方やハウスメーカーの方とか。

　いろいろな文化や背景をもった方々と出会うことで
　インスパイアされるものがあるんです。

　ですから、会社でも、
　多くの部署とコミュニケーションをするような『場』を
　意識的にデザインしています」

実際、「交差点」での交流を通じて閃いたアイディアが
製品づくりに活かされることもたびたびあるそうです。

しかし、「場」が生まれるだけで、
アイディアが閃くわけではありません。

そこで、より意味あるイノベーションにつなげていくための
大切なポイントが「関連づける力」です。

この部長様の場合は、

「この車と、今流行の洋服と、
売れている住まいとの共通点は何だろう？」
とスタッフに問いかけてみたり、
会議で専門紙以外の雑誌を数冊持ち寄り、
無造作にページをめくってみたり、と
今の自分たちの抱えている課題と結びつかないか、
ゲーム感覚で取り組んでいるそうです。

こうした一見無関係なものと今ある課題とを「関連づける」ことは、
新たなインスピレーションを生み出すきっかけとなります。

実際、この「関連づける力」は、ハーバード大学の調査において、
「イノベーター」と「そうでない人」のポイントとして
あがってきた特性の一つでもあります。調査結果によると、

「経験や知識が豊富になればなるほど、
　脳の関連づける能力が高くなり、
　新しいものを見たときに、今までにない関係に気づく。
　その一部が、斬新なアイディアとなる」

そうです。

スティーブ・ジョブズ氏（アップル社元CEO）も生前、
「創造力とは、いろいろなものをつなぐ力だ」と言っていました。

とはいえ、「関連づける力」を発揮させるには、
やはり、まずリーダーが「交差点」を生み出すことが前提となります。

知を集積させる機会を意図的に創り出し、
それを通じて、知を課題と関連づけることによってはじめて、
時代が求めるイノベーションは生み出せるのではないでしょうか。

あなたは、リーダーとして、
自身と自組織にどのような「交差点」を創りますか。

【参考文献】
1. "Global Leadership Forecast 2011"
　　Development Dimensions International, Inc., MMXI, All rights Reserved.
2.『メディチ・インパクト』フランス・ヨハンソン著
　　（ランダムハウス講談社刊）

しかし、実は現場にこだわりすぎると、全体が見えなくなることがあり、
それはそれで危険なことだと私は思います。

なぜなら、そこで起こっていることと実際の全体像とは別物だからです。

よって、リーダーは、今起こっていることが
組織全体にどう影響を及ぼしているのかを
見ることができなければなりません。

今現在会社の業績が良くても、全体としてみた場合、
組織が衰え始めていることがあります。

一方で、たとえ今現在の業績が悪くても、
全体としてみた場合は成長しているということもあるのです。

会社は、経営者の意思によって、
いくらでも寿命を延ばすことができます。

では、どうやったら、その寿命を延ばしていくことができるのでしょうか？

私自身、現在4つの会社の経営に携わっていますが、
ずっと興味があったのは、

「表面には見えない会社の衰えを、一体どうしたら感知できるのか」
「どういう兆しがあれば、
今、会社は衰えの坂に入った、と判断できるのか」

ということでした。

そして、数々の組織変革に直接関わったり、
国内外の文献に触れたり、さまざまな研究を重ねたりした結果、

「『会社で起こっていることをどう判断したらいいか』という
スタンダードそのものが世の中に存在していない」

ということが分かりました。

だからこそ、表面的な業績にかかわらず、

「自分の会社が今どのような状態にあるのか」
「会社にはどのような暗号が走っているのか」

そういう疑問を言語化したいとずっと思ってきました。

それは、経営者から一般社員まで、
誰もが自分でその状態を判断できるような基準です。

先日発売された英語版『エコノミスト』に次のような記事がありましたので、
ここにご紹介します。

「上」からの眺め、「下」からの眺め
～上司と部下が持つ企業文化に関する見解の違い～

『How』の著者であるDov Seidman氏の依頼を受け、
ボストン・リサーチ・グループが行った
「ナショナル・ガバナンス、カルチャー、リーダーシップアセスメント」は、
米国企業の膨大な社員サーベイをもとに作成されている。

このアセスメントから、
実に43%の社員が、自社の企業文化を

「命令と統制」
「トップダウン管理型」
「威圧的リーダーシップ型」

だと回答していることが明らかとなった。

これらは、Seidman氏が

「盲目的従属（blind obedience)」

と呼んでいる状態である。

また、54%という大多数を占めたグループは、自社の企業文化を

「『トップダウン型』ではあるが、
　熟練したリーダーシップがあり、
　また、たくさんのルールや『アメとムチ』が存在している」

と回答している。

Seidman氏は、この状態を

「理解に基づく黙従（informed acquiescence)」

と呼んでいる。

一方で、

「自治型（self-governance)」

すなわち、社員全員が、
企業のミッションに沿って行動するような
一連のコアとなる規範や価値が存在していると答えたのは、
たったの3％に過ぎなかった。

（中略）

悲喜劇的な話だが、今回、上司は部下の本音に反し、
しばしば持論を過信する傾向があることがわかった。

上司たちは、平均値に比べ、およそ8倍の割合で、
自社の企業文化を「自治型」であると回答していたのだ。
（気楽に構えている人事担当者では、さらに楽観的な結果も出ている）

また、27％の上司が、

「自社の社員は会社からインスピレーションを受けている」

と回答しているが、悲しいことに、
この結果に同意している部下は、たったの4％であった。

同様に、41％の上司が、

「自分の企業は単なる営業的な数字ではなく、
　『価値』に基づいたパフォーマンスに重きを置いている」

と回答しているが、一般社員の回答結果は、14%となっている。

（以下略）

【出展：The view from the top, and bottom
　The Economist, September 24th, 2011】

この文献は、
組織の上層部がいかに組織全体の状態を過信して見ているか、
また、一般社員との認識に乖離があるかを表しています。

そして、この状態が続けば、
たとえ目の前の業績が良くても、
知らず知らずのうちに組織は衰え始めていくかもしれません。

コーチ・エィのコーチングでは、導入前に、
組織全体の状態を把握するためのリサーチを実施します。

まず、「上司は、部下に対して、
どのようなコミュニケーションを取っているか」
といった観点から情報を指標化します。

その情報を組織全体で集積することで、
表面的な業績だけでは測ることのできない、
その組織全体のコミュニケーション・インフラの充足度を
計測するのです。

COMPass（コンパス）と呼ばれるこのリサーチでは、
組織風土の状態と傾向が、ピラミッドの形で表れます。

そして、その結果を共有し、現状の組織の全体像を把握した後、
組織目標達成に向けたコーチングを導入していきます。

どの会社も、商品開発やサービス開発などのイノベーションには
必死で取り組みます。

新しい商品やサービスは、
その会社の業績に直結するものとして考えられるからでしょう。

もちろんそれは、企業の存続に欠かせない、
重要な取り組みのひとつです。

しかし、「業績数字だけでは判断できない会社の状態」や
「自分の会社は今どういう状態なのか」を把握することも、
本当の意味での組織変革につながる重要な指標です。

「経営者から一般社員まで、
　誰もが自分でその状態を判断できるような基準」

私がずっと思い描いてきたこの指標が、
今、コーチ・エィのコーチングを加速させているのです。

タイトルは、「"コーチ"をつける社長たち」。

先の見えにくい時代の中で、
経営者がコーチというプロフェッショナルをどう活用しているかが
番組の焦点でした。

私のクライアントである経営者の方も番組に登場されました。

2代目経営者として
いかに社員の心を掌握するかに腐心されていたときに、
その方は私にコーチングの依頼をしてくださいました。

「どんなに思いを伝えても部下に響かない」
「どうすれば部下に自分のメッセージを100％届けることができるのか」

それがコーチングのテーマでした。

彼がリーダーとして変容を遂げるターニングポイントとなったのが、
部下から取ったアンケートに現れたフィードバックです。

「熱く想いを伝えてはいるが、社員の話に耳を傾けていない」

同様の言葉がアンケートには数多く並んでいました。

フィードバックは、
決してその方にとって心地よいものではなかったと思います。
目を背けたくなるものだったかもしれません。

しかし、「会社を良くしたい」という彼の思いは、
社員からの言葉に向き合うことを選択させました。

そして、このフィードバックは、
彼が現場の意見に真摯に耳を向ける大きなきっかけとなりました。

エグゼクティブ・コーチングでは、
必ず周囲から、クライアント本人に対するフィードバックをとります。

なぜなら、

「人はなかなか自分では、自分がどのような行動をとり、
　どのような影響を周囲に与えているかを認識しきれない」

という前提があるからです。

周囲に働きかけているときは、目は完全に「外」を見ています。
その瞬間、自分を捉えることは基本的にはできません。

大きな影響力を持つエグゼクティブが、
自分の行動によって無意識のうちに
組織にマイナスの影響を与え続けていることは、よくあります。

フィードバックでは、
そこをしっかりと、くっきりと照らし出すわけです。

とはいえ、「自分ではなかなか自分のことはわからないものだ」
ということを、エグゼクティブの方にわかっていただくのは
そう簡単ではありません。

先日も、ある企業の人事部長から、

「弊社の取締役にコーチをつけたいので、
　本人にエグゼクティブ・コーチングについて説明をしてほしい」

とリクエストをいただき、その会社を訪問しました。

その取締役は、私の話を受け、

「そうそう、人は自分のことはわからないものだよね。
　エグゼクティブにコーチは必要だよ」

とおっしゃいました。

しかし、話がいざ自分のことに向けられると
この取締役はこうおっしゃったのです。

「俺は別にいいよ。俺は自分のことわかっているから」

彼は、「最もコーチングが必要な役員」と
周りから言われているにもかかわらず、です。

では、一体、どうしてこういうことが起きるのでしょうか。

実はほとんどの「問題行動」は、「無意識に」行われています。
無意識ですから、本人は問題行動を起こしているという認識がない、
あるいは、認識があったとしても極めて薄いわけです。

多くの問題行動は、最初本人がそれをやり始めたときには、
問題行動ではなかったのでしょう。

それどころか
本人に多くのメリットを与える行動だったかもしれません。

だから、それを繰り返しやるようになり、
いつしかそれが「パターン」になる。

パターンになると、自転車を漕ぐのと同じで、
いちいち意識しなくてもできるようになります。
つまり、「無意識化」するわけです。

無意識化した行動が
本人と周りにメリットを与え続ければいいのですが、
取り巻く環境や文脈は日々刻々と変わるものです。

よって、その変化に対して、自ら行動にも変化を与えていかない限り、
遂にはそれがデメリットを与えるものとなりえます。

しかし、これはもはや意識行動ではありませんから、
本人としては修正のしようがなくなるわけです。

こうして問題行動は無意識に維持され続けます。

「一人で熱く語り続ける」
「何でも自分で抱えてやってしまう」
「教えすぎる」
「干渉しすぎる」
「マイクロマネジメントをしてしまう」
......

問題行動化したエグゼクティブのビヘイビア（行動）の多くは、
無意識に起こっているわけです。

実際、数多くの方のエグゼクティブコーチを担当し、
企業のリーダーでもある私ですが、
私にも「無意識化」している行動が数多くあります。

「スケジュールを目一杯入れてしまい、考える時間が少なくなる」
「仕事を依頼した後のフォローアップが甘くなる」
「短期的なパフォーマンスの向上を優先し、
　中長期的な仕込みが後回しになる」

こうしたことは気がつくと起こってしまっているわけで、
決して意図して起こしているわけではありません。

しかし、

「周囲の意見を聞かず、一人でずっと話し続けています」
「ものを決めてくれないですね」
「細かいことに首を突っ込みすぎていると思います」

このようなフィードバックを受けることで、
自分が無意識に起こしている行動が「意識化」され、
行動を「選択」できる状態になります。

フィードバックを受けたからといって、
必ずしもその行動を変える必要はありません。

大事なことは、意識化した行動を起こすか起こさないか、
その時々の状況に合わせて判断できるようにすることです。

優秀なエグゼクティブはたいていの場合、
自分が何をやっているかが明らかになり、
それが自身や組織にとって必要だと判断しさえすれば、
行動を修正できるものです。

（ただし、周囲に与える影響が思わしくないとわかったうえで、
　あえてとっている行動を変えるのはそう簡単ではありません。

　例えば、「部下の話は聞かない方がいい」と決めて
　行動しているようなエグゼクティブに対して、
　話を聞くことを選択していただくためには、
　また異なるアプローチが必要です）

冒頭でご紹介した私のクライアントである経営者の方は、
フィードバックを活かして、ご自身の行動を大きく変えられました。

現場に赴き、社員の声に耳を傾け、
意見を経営に取り入れるようになりました。

会社はこの数年間で大きく成長しています。

「無意識化された問題行動にフィードバックを与え、意識化させる」

エグゼクティブの行動変容を目的とするコーチングにおいて、
とても大事なステップのひとつです。

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