ハーバード・ビジネス・レビューによれば、
企業におけるハイ・ポテンシャル社員の割合は、
全社員の3～5％しかないと言います。
そして、ハイ・ポテンシャル社員に対しては、
特別な取り扱い方（treatment）が必要だとも言われています。（※1）
私たちは、コーチングで、何でもやっているというわけではありません。
コーチ・エィは、組織のリーダーをコーチしています。
新しく就任した社長として、何をやるのか？
海外拠点に赴任した駐在員が、任務を全うするために何をやるのか？
といった「ロールマッチング」。
あるいは、
M&A後のPMI（Post Merger Integration）や組織風土改革で
コンサルタントは制度やシステムを作りますが、
「誰がそれをやるのか」という、ともすると見過ごされがちな問題、
コーチは、それを「実行する人」を開発しています。
そもそも、世界中でリーダーの数が足りなくなっています。
さらに、世界中のエグゼクティブと、
その周囲の人々に対して実施されたサーベイでは、
企業エグゼクティブのほとんどが、
「部下を育成することにあまり興味がない」という結果も出ています。（※2）
その上、現在のわたしたちを取り巻く経済状況は、VUCA environment という
ものだそうです。
VUCAとは、
「不安定さ（Volatile）」
「不確実さ（Uncertain）」
「複雑さ（Complex）」
「曖昧さ（Ambiguous）」
の4つの頭文字を取ったもので、
これからの未来のリーダーたちは、
「不安定で、不確実で、複雑で、曖昧な世界を生き残るためのスキルを身につけ、
外部のあらゆるソースから監視される中でも
パフォーマンスを上げていかなければならない」ということです。（※3）
こうしたさまざまな要素からも、
これまでとは違うタイプのリーダーを開発していかなければ、
もううまくいかない時代に入っています。
上が変わると、会社は変わります。これが組織の法則です。
「うちの部下を何とかしてくれ」
「うちの社員を何とかしてくれ」
という経営者もいますが、問題は部下ではありません。
組織の上の層が変われば、その会社は変わります。
問題なのは間にいる人じゃないのです。
トップに立つリーダーです。
そして、「変える」方法は、2種類しかありません。
組織のトップが意識を変えるか、
あるいは、トップそのものが変わる（交代する）か。
そして、変えるなら、できる限り早いうちに始めなければなりません。
私自身も、1997年に日本にコーチングを紹介して以来、
ずっとコーチをつけていますが、
45歳のときに、当時のカナダ人のコーチに、
「後継者を今、決めなさい」と言われました。
45歳と言えば、一般的には、
「自分はまだこれからだ」という意識ではないでしょうか。
私も同じでした。すると、コーチに「遺書を書くように」と言われてしまいました。
仕方なく書き始めると、「この人に」という名前が挙がってきます。
かくして、私の後継者プランニングと後継者育成がスタートしました。
今振り返っても、あの時に、後継者マネジメントを始めて正解でした。
結局、後継者を育てるのに、10年を要したのですから。
「会社を大きくする」とは、リーダーの質を上げることです。
私の場合は、自分自身にエグゼクティブコーチをつけたことで、
会社の中に「次世代リーダー」の数が増え、
会社の規模は、10倍以上になったと思います。
私自身の体験としても、コーチングは機能するものです。
多くの経営者・リーダーは、
情報が遮断された状態であることが多々あります。
人間は、50歳を越すと、物を考えなくなるものです。
なるべく考えなくてもいいように、物事を進めようとする傾向があります。
インドの経済学者アマルティア・センは、
「貧困」を、「情報が遮断された状態」だと言っています。
私たちがコーチすると、クライアントから、「頭痛がする」と、よく言われます。
コーチからの「問いかけ」よって、
これまで避けていたことについて考えるようになるからです。
なぜ頭脳明晰なエグゼクティブが失敗するのか？
それは、たいていの場合、厳しい問いかけをしてくれる人がおらず、
必要な情報に触れられず、軌道修正ができないために起こっています。
違うものを見る機会を持たなければ、人はワンパターンに陥ります。
適切な情報に触れることができれば、リーダーは、適切な決断・行動ができるのです。
「リーダーの質」が変われば、組織は変わるのです。
【参考文献】
※1
Ladan Nikravan, "How to Keep High-Potential Employees",
MediaTec Publishing Limited
※2
Pete Hammet, "The paradox of gifted leadership:
developing the generation of leaders",
Emerald Group Publishing Limited
※3
"Creating Tomorrow's Government Leaders
- An Overview of Top Leadership Challenges and
How They Can Be Addressed-", Center for Creative Leadership
まず、道場に行って驚いたのは、企業のCEOから
HR（人事部門）のヘッドまで、
外資系企業で働く日本人のエグゼグティブが
多く通っているということです。
顔見知りのHRのヘッドもいらっしゃり、その方曰く
「多様な文化、人材と触れ合っていると、
どうすれば人を動かせるのか、日々考えますよね。
合気道にその答えのヒントがあるように思います」と。
合気道というと、投げたり転がしたり、というイメージが
浮かぶかもしれません。
しかし、この道場では、稽古時間の半分は、
「どう自分の心を使って相手に影響するか」を修錬します。
たとえば、稽古相手が自分に背を向けて目の前に立ち、
右の腕を真っすぐ前に出しています。
後ろから右手でその人の右手首をつかみ、
外側の右の方向に円を描くように動かそうとします。
そうすると、相手は「動かされまい」と、がっちりと腕に力を入れます。
この時、力だけで相手の腕を動かそうとしてもなかなか動きません。
ところが、「この人の腕を右側のこの場所に動かす」と
明確に意識すると（合気道では、これを「心を向ける」と言います）、
力を入れなくてもすっと相手の腕が動いてしまいます。
漠然と力を入れてもだめなわけですが、
自分が動かしたい方向をしっかり心で見定めると、
相手の腕はそれに「ついてくる」のです。
私にはそれを物理的に説明することはできないのですが、
有段者が実践すると、全く力を入れていないように見えるのに、
相手の腕は滑らかに右側に移動します。
知り合いのHRのヘッドは、この稽古の後に言いました。
「会社でも、こういうことができるリーダーっていますよね。
しっかりと進むべき方向に心を向けていて、
周りは自然にそれについていく」
先日、上海で80 人近い日本人総経理の方に
「グローバルリーダーに求められるもの」というテーマで
講演をさせていただきました。
みなさんとても熱心に話に耳を傾けてくださったのですが、
表情を見ていて少し戸惑いを覚えました。
「自分や組織の成長に向けて何かをつかもう」というよりも、
「とにかく今、困っている。状況を変えるためにできることを教えてほしい」
そんな表情に見えました。
実際、セミナーの後に何人かの方を訪問したり、
お食事をご一緒させていただく中で、
最近の中国における日本企業の事情がわかってきました。
・法律をはじめ、中国では状況が日々変わっていく。
それに対応しなければいけないが、
本社はそうした状況をなかなか理解してくれない。
・本社サイドの中国市場での売上増加の期待は高まる一方。
しかし、思ったように売上が上がらない。
・では、本社側に明快な中国戦略があるかというと、そういうわけでもない。
・自分で何かをしようとすると本社にストップをかけられる。
・ローカル社員から明快なビジョンを示してほしいと言われるが、
本社とコンセンサスを取ることが難しく、明示もできない。
・ローカル社員はなかなか定着せず、どんどん辞めていく。
つまり、こうした環境の中で、
おそらく他国の人と一緒に仕事をする上で最も大事な、
「ある方向に明確に心を向ける」ということが
総経理の方々にできていない。
「こっちに行くぞ」「これをやるぞ」という意思表示ができていない。
総経理の方々の話を聞きながら、
合気道の道場での稽古風景が思い出されました。
リーダーの心が浮遊しているから、メンバーは動かない。
これは、海外駐在員だけの話ではないかもしれません。
国内でも、本社と現場、営業と生産、「あちら」と「こちら」の間に入って
どこにも明確に心を向けられず、
影響力のない言葉を発しているリーダーはたくさんいます。
コーチングでは相手に問い、考えてもらうことを大事にしますが、
リーダーが「会社としてこっちに行きたい。だから考えてほしい」と、
考えた先に何があるのかを強く示さない限り、相手の思考は動きません。
合気道の師範が稽古の最後に言いました。
「仕事でもなんでも、誰かと一緒に事を進めるには、
まず自分が『心身一如』でないとだめです」と。
心身一如とは、心と身体が同じ方向を向いているということです。
前を向いて歩いている。でも心ははっきりと前を向いていない。
これでは、人はついてこない。
師範は加えました。
「前を向いて歩くときは、しっかり前に心を向けて歩く練習をしてください。
これを繰り返すだけで心と身体が一致し始めますから」
リーダーの心をしっかりと定めた方向に向けていく。
コーチとしての私たちの大きな役割です。
香港の日系企業にコーチングをお勧めしていると、時々、
「コーチングは役に立ちそうだが、
どう使えばよいかをもう少し考えたい」
というお話しを頂くことがあります。
そのような場合は、コーチングのプロセスの一つである
「リサーチ」をお勧めしています。
コーチ・エィでは、コーチングを
「クライアントが目標を達成するために現状を棚卸し、
目標達成のために必要な知識やスキル、ツールを備えさせるプロセス」
と定義しています。
リサーチによって、このプロセスの最初の
「現状の棚卸」をしてみる、ということです。
では、リサーチでは、何を棚卸するのか。
それは、「組織の中でリーダーシップがどのように発揮されているのか」
に関する現状についてです。
それは、「組織の中で何が起こっているのか」を知ることにつながります。
こうしたリサーチをこちらの組織のトップの方にお勧めすると、
「確かに、ナショナルスタッフがどんなことを考えて仕事をしているのか、
あまりわかっているわけではないなあ」
ですとか、
「彼らのことをわかっているつもりではいますが、
もしかしたら、まったく勘違いしている可能性も否定できませんね」
などとおっしゃいます。
リーダーシップやチームビルディングに関するソリューションを提供している
Discovery Learning Inc.のCEO、クリス・マッスルホワイト氏は、
組織の中でのリーダーのあり方について次のように語っています。（※）
「Organizations benefit more from leaders who take responsibility
for what they don't know than from leaders who pretend
to know it all.
（すべてを知っている印象を与えるリーダーよりも
知らないことについて責任を持つリーダーの方が組織に貢献する）」
さらに興味深いのは、
「When you acknowledge what you have yet to learn,
you're modeling that in your organization it's okay to admit you
don't have all the answers, to make mistakes and
most importantly, to ask for help.
（リーダー自身がまだまだ学ぶべきことがあるということを認めることは、
社員たちにそうした姿勢がモデルとなり、
彼らに学ぶ機会を提供し、互いに協力する土壌を作る）」
とも言っていることです。
かつて、私のクライアントで組織のトップであるAさんと、
リーダーシップに関する360度フィードバックの結果レポートについて
セッションを行ったときのことです。
Aさんは、もともと部下の方たちのリーダーシップについて
リサーチしたかったのですが、
「まずは、上に立つ自分が周りの人たちからのフィードバックを受けねば」
と、先頭を切ってフィードバックを受けたのでした。
その結果は、ご本人にとって想像以上にショッキングなものでした。
それをご覧になられたAさんは、
ご自身がリーダーとして十分な信頼を得ていない、
リーダーとして認められていない、と感じると同時に、
自分がどんな思いでこの会社を経営しているのかが
社員に全く理解されていないことに強い憤りも感じていました。
一方で、これだけストレートにフィードバックしてくれる社員たちは、
自分に何らかの期待をしてくれているのだろう、と思い直し、
この散々なアセスメントの結果を社員に開示することにしました。
さらに、ご自身がそれまでどんな思いで会社を経営してきたか、
また、社員一人ひとりのことをどう思っているのか、
今回のこの結果を受けて、今後どうしていきたいのか、
などについて、社員に伝えたのでした。
その後、部下の方々とは、かつてない協力関係が生まれたそうです。
Aさんについて多少批判的だった部下も、
Aさんがこんなに自分のことを考えてくれていたのか、と感動し、
今では、思ったことは建設的な要望や提案の形で伝えるようになりました。
リーダーシップの現状を棚卸するこうしたリサーチは、
組織が変化するきっかけをもたらします。
Aさんが、
「そもそも、あのフィードバックがなかったら、と思うと、ぞっとします。
組織を率いる私自身が、周りの人たちからのフィードバックを受け入れ
なかったら、部下が思うように動いてくれるわけがありませんね。」
とおっしゃっていたのは、とても印象的でした。
ここ香港で私がお付き合いさせていただいている日系企業の中には、
「まず現状を棚卸する」ところから、始めている企業があります。
それは、まぎれもなく、強い組織を作っていくための第一歩なのです。
【参考資料】
※ Chris Musselwhite,
"Self Awareness and the Effective Leader",October 1, 2007
1位 トップタレントを開発すること
2位 リーダー育成と、組織目標の達成を連動させること
これは、3月27日、28日の二日間に渡って、
ニューヨークで行われた「エグゼクティブ・コーチング・カンファレンス」
（ザ・カンファレンス・ボード主催）の参加者約100名を対象に、
会場で実施されたアンケートの結果です。
このカンファレンスは、大手企業の人材育成や
人材開発部門の責任者を対象に毎年開催されるもので、
アメリカにおけるリーダー開発の傾向や手法に関する
最新の情報を入手することができる場です。
アンケートの項目は、次のように続きました。
「リーダーの能力開発のために、
あなたの会社では何に力を入れていますか？」
1位 ハイ・ポテンシャル社員の能力開発
2位 ストレッチ・アサインメント（能力を超えた任務）
3位 エグゼクティブ・コーチングおよびメンタリング
「あなたの会社では、エグゼクティブ・コーチングを導入して
何年経っていますか？」
1位10年以上
2位 5-10年
3位 5年未満
このカンファレンスに参加している企業の多くが
既にエグゼクティブ・コーチングを「トップタレント開発」の一環
として導入し、コーチングを「リーダー育成のための人材開発制度」
として確立させています。
その導入方法には、多様なスタイルがあります。
1．特定の職務以上には必ずコーチをつける
CEO、COOなど、Cレベルのトップエグゼクティブには
必ずエグゼクティブコーチをつける。
そして、組織リーダーとしてのあり方、物事の捉え方、
内省するための自己への問いなどについて、
トップエグゼクティブを専門とするコーチがつき、共に取り組む。
2．社員は、希望すればコーチをつけることができる
コーチングを受けたい社員がリクエストすれば
コーチを受けることができる制度をつくる。
プレゼンテーションした大手ソフトウェア会社では、
「何を達成したらコーチングを終了とするか」と、
成果目標の具体化と達成へのコミットメントを求めた上で、
社員にコーチをつけることを後押ししています。
3．社員が職務の一部として「社内コーチ」をする
コーチングのトレーニングを受けた社員が、職務の一部の割合を
社員へのコーチングにあてる制度をとる。
例えば、創業167年の農機器メーカーでは、人材開発部の社員が
「社内コーチ」として職務時間の30％を
コーチとしての仕事に割り当てています。
1や2については、エグゼクティブや社員が
自分や自分の職務について熟考したり、
取り組みを具体化して目標達成したりすることを後押しします。
3に関しては、社員同士のコーチングによって、
コーチングカルチャーの醸成が得られるというベネフィットがあります。
そもそも、企業がコーチングの導入を制度化する背景には、
どのようなものがあるのでしょうか。
・リーダーに求められるコンピテンシーの変化
・多様化する職場環境に対応するために新しいスキルが必要
・次世代リーダーの早急な育成
「今、リーダーにはどのような能力が求められているのか？」
「その能力開発にコーチングはどう関連しているのか？」
こうした問題意識に対してキーとなるのは、
「変化への適応」の視点です。
導入事例のパネルディスカッションでは、
大手レストランチェーンの人材育成担当者の発言が印象に残りました。
「かつての企業トップの成功ファクターは
『私はわかっている。だから、誰からも示唆を
受ける必要はない』というものでした。
しかし、今の私たちを取り巻く環境は刻々と変化しており、
そんな考え方をするエグゼクティブでは
会社を引っぱっていけません。
コーチとは、コミュニケーション戦略を通じて、
リーダーの強み、特に人との関係構築を
最高のレベルへ伸ばすために、リーダーと共に取り組む人です」
リーダーが自分一人でソリューションを出すのではなく、
周りの人とコミュニケーションを交わす中で、
複数のリーダーのリーダーシップを発揮させる。
エグゼクティブが自分にコーチをつけて体験し、
同時進行で、社内でもコーチングを実践することで
コーチングカルチャーを構築する。
これが今の時代のリーダーシップ開発の
先駆者である企業の人材開発モデルとして
定着しつつあるようです。
そう考えるリーダーは多いと思いますが、
その実現は容易ではありません。
しかし、幾名ものリーダーへのコーチングの経験から、
ビジョンや戦略を組織に浸透させるために有効な
「リーダーの行動パターン」というものがあるようにも思います。
下記は、私がエグゼクティブ・コーチングのクライアントの方に
メッセージ浸透のためにしていることをお聞きした内容です。
いずれも、組織内でのメッセージ浸透に長けた方たちです。
「自分がどうしたいのかを、とにかく何度も言うことです。
経営会議、全社会議、新聞、雑誌、ブログ、
使えるものは、全部使います。
社内にも、社外にも、同じことを、何度も言います。
部下が思い通り動いて、業績が上がれば、
『私の伝えたビジョンが伝わった』ということです」 （IT会社 CEO）
「やりたいことを伝えて、断らせないことでしょう。
それには、言い続けるだけのパワーが必要です。
この人が言ったことはやらないといけないな、と思わせるような。
しかし、人はすぐに忘れます。だから、しつこく言うんです。
僕の上司（社長）も、とにかくしつこい。
顔を見るたびに『あれどうなった？』と聞く。
そうなると、人ってやりますよね、さすがに」
（ヘルスケア会社 事業部長）
コーチング研究所（※1）が、約3,000人のビジネスパーソンに
実施したリサーチによると、
部下がリーダーに求めるコミュニケーションとして
最上位に挙げる項目は、
「質」ではなく、むしろ「量」に関するものであることが分かりました。
このリサーチでは、
「リーダーに対して、更に必要だと思うコミュニケーションを選択して下さい」
という質問に対し、上位2項目に入ったのは、次の項目でした。
・目標達成のために継続的に関わること 39.9%
・フィードバックをすること 33.8%
「相手の話を聞く」、「挨拶したり、感謝を伝える」という
コミュニケーションの「質」に関する項目の順位は、この後に続きます。
また、6社13名のプロジェクトマネージャーの
コミュニケーションパターンを調査した
ハーバードビジネススクール、ノースウェスタン大学の
研究結果（※2）では、
「同じことを何度も複数回にわたって依頼する」
「意図的に、あり余るほどの量のコミュニケーションを取る」
といった行動をとるリーダーたちは、
そうでないリーダーたちと比較して、
「より早く、より円滑に、プロジェクトを進め完了している」
という傾向があることが指摘されています。
さらにこの調査では、
チームメンバーに「役職」という形で権限を持つリーダーと
そうではないリーダーのコミュニケーションの差についても
興味深い指摘をしています。
・メンバーとの「大量のコミュニケーション」の活用は、
直接の権限を持たないリーダーで21%であるのに対し、
直接の権限を持つリーダーで12%にとどまった。
・チャットや電話などの「即時性のコミュニケーション」と
メールのような「遅発性のコミュニケーション」を組み合わせた
活用については、直接の権限を持たないリーダーが54％であるのに対し、
直接の権限を持つリーダーは21％にとどまった。
・権限のあるリーダー達もメールを使いはするが、
彼らのフォローアップには、「緊急性」や「説得」といった
様子は見えなかった。
一方、権限を持たないリーダーの場合は、
うまくいくことを前提にしておらず、
チームメンバーにプロアクティブに
何度も繰り返し伝えるコミュニケーションを取っていた。
これらの結果からは、
権限に頼ることなく伝達量を確保し、熱心に伝え続ける態度こそが、
物事を伝え、浸透させる上で重要だと言えそうです。
最後に、メッセージ浸透のために意識していることについて語った、
流通企業で3,000人の社員を束ねるCEOの方の言葉をご紹介します。
「とにかく、コミュニケーションすることですよ。
社員を一気に変えるのは難しいし、
私の言うことに対して、色々な人が、色々な立場から批評をする。
むしろ顧客や社外パートナーの方が、
社内の人よりも私の言うことを聞いてくれているかもしれない。
だから、役員・事業部長全員とは、
月に1度は面談をすることに決めている。
地域を統括するマネージャーとは、
現地に行った時に集めて話をすることにしている。
一般社員の希望者とは、ランチを一緒に取って話をするようにしている。
伝えたいなら、まずは、接点を多く持つことです。
一度でも至近距離で話すと、
単に社長という立場の人の言葉としてではなく、
○○さんの言葉、として伝わるようになる。
そうやって社員の心に届く。それが噂になる。
こうして浸透していくのでしょう」
この言葉には、
ビジョンや戦略を組織に浸透させたいと思ったときのヒントの数々が
詰め込まれているのではないでしょうか。
【参考資料】
※1
コーチング研究所LLP (Coaching Research Institute)
分析対象データは本人486人に対する周囲2,922人の回答データ
データ集計対象期間は2012年1月5日～2012年3月27日
※2
It's Not Nagging - Why Persistent, Redundant Communication Works Harvard Business School
Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College
私がかつてコンサルタントのアシスタントをしていた頃の話です。
連日連夜の徹夜作業が続き、ろくに寮に帰ることもできず、
生気の抜けたボーっとしている顔つきで、
大量の資料作成のために
すでに数時間もコピーをとっている私に、
かつての上司はこう投げかけたのです。
思わず言葉に詰まりました。
正直、目の前の作業に追われる毎日の中、
将来のことを考える余裕などなく、むしろ
「雑務ばかりでコンサルタントらしい仕事なんて
ひとつもさせてくれない。なぜなんだ・・・」
という思いでいっぱいでした。
私は当時、彼の秘書的な仕事をしていました。
講演の資料作り、データ収集、企業分析、
出張用のホテルや交通チケットの手配、
アポイントの調整、お客様とのやりとり、
飲み会の手配・・・などなど。
そんな私に、次の質問です。
「お前の今やっている仕事は、今この瞬間に、
世界で何人の人が同じ仕事をしていると思う？」
「え？このコピー取りですか？・・・一万人でしょうか。
いや、世界だから五万人？
いや、もっと多いかも・・・しれません」
「じゃあ、その五万人の中で"一番"の仕事をしているか？
中島は、"世界で一番"のコピー取りをしているのかい？」
絶句してしまいました。
きちんとやっているとは思いましたが、
「世界で一番か？」と問われた時に、
自信をもって「ハイ！」と答えられなかった自分。
それからです。
彼も私も転職して離れ離れになり、十数年経った今でも、
ふと、この問いが私に降りかかることがあります。
「今取りかかっている仕事は、最高か？世界で一番か？」
この問いに応えようとしているときが、
一番成長しているときかもしれません。
普段、私たちは、心の中で自分に対して「問い」を投げかけています。
これを「セルフクエスチョン」といいます。
おそらく、一日に何千、もしかしたら何万ものセルフクエスチョンを
投げかけているかもしれません。
問いは、朝起きた瞬間から始まっています。
「いま、何時だ？」・・・時計をみて、時間を確認し、
「今日は、どのネクタイにしようかな？」とクローゼットから一本選択する。
「いつまでだっけ、あの仕事は？」で、スケジュール帳を確認し、
「これで、お客様は満足するかな？」で、お客様の立場に立って考えてみる。
通常、人の行動は、こうしたセルフクエスチョンがきっかけとなって、起こります。
したがって、これらのセルフクエスチョンが後ろ向きなものだったり、
マンネリなものだったりとすると、自己成長のスピードが鈍ります。
自己成長のスピードを高めるためには、
日々の生活の中で無意識に起こる問いだけでなく、
意図的に自己の成長に向けた「質の高いセルフクエスチョン」が必要です。
普段、あなたは自分の成長に向けて、
どんなセルフクエスチョンを投げているでしょうか？
日常で、あなたがつい取ってしまう行動を戒める格言でもいいでしょう。
つい見失いがちな視点をリストアップし、
それを問いの形にしておくのもよいでしょう。
「私の代わりにプロの経営者が来たならば、
その人は何を考え、どんな手を打つだろうか？」
ある経営者は、こうした問いをリストにして手帳にはさみ、
毎朝、5分眺めて一日のイメージをわかせ、
毎晩、5分眺めて一日を振り返り、点数をつけていらっしゃいました。
一日10分ですが、毎日実施すれば一年間で60時間。
戦略と振り返りに毎日時間を投資しているわけですから、
大きな違いが生まれるのは当然のことだと言えます。
昨年、残念ながら亡くなったスティーブ・ジョブズ。
彼のスタンフォード大学での講演は、
伝説の講演といわれていて、YouTubeなどで
ご覧になった方も多いかと思います。
この講演の中で、彼がセルフクエスチョンをしていたことに触れています。
「私は17歳の時、こんな感じの言葉を本で読みました。
『毎日を人生最後の日だと思って生きてみなさい。
そうすればいつかあなたが正しいとわかるはずです』
これには強烈な印象を受けました。
それから33年間、毎朝私は鏡に映る自分に問いかけてきました。
『もし今日が自分の人生最後の日だしたら今日やる予定のことは
私が本当にやりたいことだろうか？』
それに対する答えが『ノー』の日が何日も続くと
私は「何かを変える必要がある」と自覚するわけです」
（スティーブ・ジョブズ氏が2005年6月12日、
スタンフォード大学の卒業式で行ったスピーチより）
私も、先のセルフクエスチョンを含めて
トータル10個のセルフクエスチョンを、
自分のコーチに渡しています。
一か月に一回、一時間、このセルフクエスチョンを
投げかけてもらうコーチをしてもらうようにしています。
今年も早いもので、3か月が過ぎました。
新年に立てた目標や新たな挑戦は、
いまも続いていらっしゃいますか？
もし、頓挫してしまっているならば、
このセルフクエスチョンをコーチに託したり、
同僚の誰かにお願いして相互コーチしてみてはいかがでしょう。
さあ、4月が始まります。
]]>
会議を削減するために、
Sさんが「増やそう」と言い続けていることがあります。
それは、「雑談」です。
数千人の社員に対し、
「自分の職場内はもちろん、組織の枠を超え、
毎日一人でも多くの人と雑談をするように」
と、会社全体のコミュニケーション量を増やそうとしているのです。
Sさんが目指しているのは、
「すべての会議をなくし、雑談の中で
仕事に必要なやりとりを完結する世界」だそうです。
Sさんの考えはこうです。
「会議の開催に合わせて組織が動くのは時間の無駄です。
誰もが、必要なタイミングで、必要な人と話せば、
仕事のスピードは速くなるはず。
ただし、これを実現するためには、
互いに信頼し、何でも言い合える『関係性』が必要です。
そのような関係をつくり、維持するには
日頃から『雑談』をしている必要があるんです。
雑談も出来ない相手と、大事な仕事のやりとりが
できるはずがないですからね」
こんな論文があります。
ルネ・スピッツという精神科医が
1945年に発表した「ホスピタリズム（施設病）」（※1） です。
スピッツは、3つの異なる環境で、
子供たちの発達状況を調査しました。
(1)普通の家庭で育つ子供
(2)乳児院で養育されている子供
(3)罪を犯した母親とともに暮らす施設の子供
彼が追跡調査をした結果は驚くべきものでした。
(2)の乳児院にいた子供たちの死亡率が、他の2つに比べて圧倒的に高く、
3分の1以上が死亡、もしくは何らかの発達障害を引き起こしていたのです。
その理由は、すぐには分かりませんでした。
子供の衛生面や栄養面は、他の2つと変わりなく満たされていたからです。
ところが、(2)が他と違っていたことが1つだけありました。
それは「コミュニケーションの量」でした。
(2)は、他の2つと比べて、子供をケアする人数が少なかったことで、
コミュニケーション量が不足していたのです。
その後、子供の生存には「他者とのコミュニケーション」が
必要であると考えられるようになりました。
理化学研究所脳科学総合研究センターの藤井直敬博士は、
著書『ソーシャルブレインズ入門――【社会脳】って何だろう』（※2)の中で
「ホスピタリズム」の例を出し、次のように述べています。
「自己の存続のために他者との双方向のコミュニケーションを必要とするのは、
出生直後の子供だけでしょうか。
おそらくそれは生涯続く基本的な欲求なのではないでしょうか」と。
Sさんが「雑談を増やす」という分かりやすいメッセージを使って
社内のコミュニケーション量を増やすことに成功しているのは
そもそも私たち人間が、「双方向のコミュニケーション」を
基本的な欲求として欲しているからだと考えられるのです。
さらに興味深い研究結果があります。
ハーバードビジネススクールのTsedal B. Neeley教授らによる
2010年の研究結果によれば、
「大量のコミュニケーションが、仕事をより早く円滑に完了させている」
というのです。（※3）
調査前、教授らはこのような大量のコミュニケーションを
「時間の無駄」だと考えていました。
ところが、研究を進めていくうちに、
対面、メール、チャットなどの方法にかかわらず、
「意図的に大量のコミュニケーションをとる」人は、
そうでない人と比較して、より早く、より円滑に仕事を進め、
完了している傾向がある、ということが分かったのです。
しかも、「メッセージの明確さ」というコミュニケーションの「質」よりも、
「どれだけ沢山か」というコミュニケーションの「量」の方が
有効に機能している、ということも分かりました。
コミュニケーションの「量」がパフォーマンスに影響するのだとしたら、
その理由は何でしょうか。
それは、スピッツの調査が示唆するように
「コミュニケーション量そのものが私たち人間の基本的な欲求である」
ということと関係があるのではないでしょうか。
コミュニケーション量そのものが
私たちの基本的な欲求であるのなら、
その欲求が満たされているかどうかが、
組織におけるメンバーのパフォーマンスに
何らかの影響を与えても不思議ではないからです。
先のSさんは、こう述べています。
「全ての会議を無くすのは無理かもしれません。
ですが、業務時間中のコミュニケーション量を増やしたら、
不要な会議は自然に減りました。
かつては、社員どうしの関係構築を、
社員旅行、運動会、職場の飲み会のような
業務時間外のコミュニケーションに頼っていました。
しかし、今はそういう時代ではなくなったのかもしれません」
情報伝達の効率性を重んじるとき、ともすれば
コミュニケーションの「質」ばかりに目が行きがちです。
しかし、組織におけるメンバーの関係性について考えるなら、
コミュニケーション「量」に目を向けることにも十分な価値がありそうです。
あなたの職場のコミュニケーション「量」はどのくらいですか。
【参考文献】
※1
Spitz, R.A. (1945).
Hospitalism -An Inquiry Into the Genesis of Psychiatric Conditions in Early Childhood.
Psychoanalytic Study of the Child
※2
『ソーシャルブレインズ入門――【社会脳】って何だろう』
藤井 直敬 (著) (講談社現代新書)
※3
"It's Not Nagging - Why Persistent, Redundant Communication Works"
Harvard Business School, 2010 President and Fellows of Harvard College
人材開発の分野でいえば、
多くの企業は研修などをしているわけですが、
それを「expense（経費）」や「cost（コスト）」と考える会社では、
景気が悪くなるとコストダウンのために
人材開発はカットの対象となります。
一方で、伸びている会社の特徴は、
人材開発を「投資（investment）」と捉え、
景気の左右に惑わされることなく、
「常に投資していくもの」と考える傾向が高いように思います。
ある欧米企業の経営者は、
CEOとしての自分の時間の70％を「育成」に充てていました。
それは、「会社を強くしていく」ために必要な
投資だと考えていたからです。
周りから
「育成のためにそんなに時間や労力をかけても、
社員に辞められてしまう可能性もある。
無駄ではないか」と言われても、
「それでも、人材開発に投資した方が、
長期的には会社にもたらされるリターンが大きい」
と、経営者としての確固たる考え方を持っていました。
「コスト感覚」と言うと、日本ではすぐに
「無駄を止めましょう」「節約しましょう」という風潮があります。
しかし、お金が使われなければ
経済は回らない構造になっていますから、
「縮小」や「削減」ばかりではなく、
企業には「成長戦略」が必要になります。
企業の「成長戦略」を考える際には、
コーチングの手法やスキームについての議論も
もちろん重要なのですが、
「誰を対象にコーチするのか」という、
コーチングの的を絞ることがもっとも重要になってきます。
私たちコーチ・エィは、
「金メダルを獲りたい」と考えている企業およびリーダーを対象に
コーチしたいと考えてきました。
あなたの会社が目指していることは何ですか？
あなたの会社の優先順位は何ですか？
と企業に聞いたときに、
「利益よりも顧客満足を重視しています」と
経営層が答える企業は、やはり早晩上手くいかなくなって
いるように思います。
なぜなら、
企業とは「収益を上げるための集団」ですから、
トップの優先順位が「収益を上げていくこと」でなかったり、
会社が収益構造の中に入っていなかったりすると、
最終的には、その会社は社員を路頭に迷わせることになるからです。
昨年2011年にESI International社が、
企業で「経営分析」に携わる1,600名以上に対して実施した
リサーチ（※）に興味深い結果がありました。
「会社の成功に最も重要なプロジェクトの成功の基準（尺度）」
として複数項目の中から3つを選択させたところ、
トップ3に挙がったのは以下の3つでした。
1位 顧客満足 （81%）
2位 期限内に終わること （62%）
3位 予算内に収まること （52%）
そして、「会社の収益に対するインパクト」を選択したのは、
22%にすぎなかったのです。
リサーチを実施したESI International社の
マーケティングおよび戦略部門バイス・プレジデントである
Mark Bashrum氏は、この結果に「非常に驚いた」と話しています。
そして、
「そもそも企業の『経営分析』に携わる人たちの任務は、
経営側の要求に応えること。
つまり、彼らは、会社の経営目標に常に注力し、
会社の経営目標が何なのか、
それらがどのように、社内のそれぞれのプロジェクトに
翻訳されていったのかを理解している必要がある」
とコメントしています。
企業の中に存在する様々なプロジェクトが、
「大局（the Big Picture）」を見ないまま進行していることは
よくありますが、それは会社にとって危険なことです。
「会社が収益構造に入っているか」ということが、
結局は、「顧客から支持されているか」「顧客は満足しているか」
ということに繋がるのだと思います。
【参考資料】
CLOs: Help Business Analysis and Outcomes Connect
Copyright 2012 MediaTec Publishing Inc.
「自分の人生をどう生きるかは自分で決めることである。
この場合、君には3つの選択肢がある。
自分のストレスを無視するか、それを嘆くか、それに対処するか」
「ストレス」とどう向き合うかは、時代を問わず、
リーダーが直面する大きなテーマの一つだと言えます。
米国CCLが、230名のエグゼクティブレベルのリーダーを対象に
2006年に実施したストレスに関する調査（※1）では、
以下のような結果が示されています。
・88％のリーダーが、ストレスの主たる原因として「仕事」を挙げている
・3分の2以上のリーダーが、5年前に比べより高いストレスを職場で感じている
・80％近いリーダーが、「コーチの存在」をストレスマネジメントに役立てている
（複数回答可）
では、リーダーのストレスと
コーチングにはどのような関係があるのでしょうか。
まず、リーダーが直面するストレスについて考えてみます。
多くのリーダーは、職位が高くなればなるほど、
自身の本音や想いを卒直に語れる場面が各段に少なくなっていきます。
つまり、結果的に独りで考える時間が増え、
孤立してしまう状況が生まれやすいのです。
ストレス実験でストレス度の高いラットを用意するときには、
ラットをグループから引き離すそうです。
それは、グループから引き離されると、ストレスホルモンが
活性化されるからです。
人（エグゼクティブ）も社会的動物ですから、
孤立したり、コミュニケーションが閉ざされると、
当然、ストレスが高まります。
一方で、「毎日人と関わる時間を6時間以上持つと
幸福度が増し、ストレスや不安が減る」ことが分かっています。（※2）
つまり、コーチはリーダーと関わり、話を聞くことで、
孤独になりがちなリーダーと良好な関係（つながり）を構築し
そのストレスを緩和する役割を担うことができるのでは
ないでしょうか。
もう一つコーチが担っている役割は、
普段周りの人たちからは受けないような
直接的なフィードバックをリーダーに伝え、
自身の現状を見つめ直す場を提供することです。
コーチに「話を聞かれ」、「フィードバックを受ける」という
一連のプロセスの中で育まれた信頼関係が、
ストレスマネジメントの一助になっているのだと考えられます。
また、コーチは、相手の「内的統制感」も促進します。
「内的統制感」とは、社会的学習理論で使われる概念ですが、
「問題状況を自分の能力やスキルで解決できる」とする信念です。
私が以前コーチングをさせて頂いた、ある企業の役員は、
「部下たちのやる気がなくて、売り上げが全く伸びない」と
ストレスを募らせていました。
そんな中、
「部下たちは、本当にいつもやる気がないのだろうか？」
「もし、やる気を失っているとしたら、何故なのか？」
「部下がやる気を失っていることに対して、上司として、
何かしら自分自身の関わりにも原因があるとしたら、何だろうか？」
といった問いかけを重ねる中で、
「自身の関わりが、部下のやる気を上げる可能性がある」という
「内的統制感」を取り戻したことがあります。
部下を「やる気がない、どうしようもない人たち」と考えていた時には、
苛立つばかりだったのが、
「彼らのやる気を上げるのは自分次第だと考えることで
ストレスもめっきり減り、徐々に展望が見えてきた」
とおっしゃっていました。
コーチは「問いかけ」を通して、
クライアント（リーダー）の「内的統制感」つまり
「自分でコントロールできる感覚」を引き出しているのです。
この「コントロールできる感覚」が増えれば、
仕事でも家庭でも、ストレスマネジメントはより実行可能なものになります。
これが、コーチという存在がリーダーのストレスマネジメントに寄与している
最も大きな要因だと私は考えます。
多くの成功したリーダーは、
自分なりのストレスと向き合う術を身につけています。
それは、リーダーとして組織のエネルギーを上げるため、
ストレスマネジメントを「エネルギーのコントロール」の一部と意味づけ、
その重要性を認識しているからではないでしょうか。
【参考資料】
※1 "The Stress of Leadership"
A CCL Research White Paper
by Michael Campbell, Jessica Innis
Baltes, Andre Martin, Kyle Meddings
※2 『幸福の習慣』 （ディスカヴァー刊）
トム・ラス/ジム・ハ―ター（著）、森川 里美（訳）
『ビジネスマンの父より息子への30通の手紙』（新潮社刊）
キングスレイ・ウォード（著）、城山 三郎 (訳)
『幸福優位の７つの法則』 （徳間書店刊）
ショーン・エイカー（著）、高橋由紀子 (訳)
鹿沼グループは、ゴルフ場を栃木県に3コース、
静岡県に1コース運営する会社です。
経営破綻に陥ったお父様の会社を再建するために
福島社長が入社したのが98年。
その翌年から今まで、私は継続的にコーチをさせていただいています。
さまざまな苦難を乗り越え、
ここ何年間は利益が出る体質となっていましたが、
昨年の東日本大震災で、会社は一気に危機に陥りました。
2011年3月は来場者数が前年同月比で50％強にまで下落。
経営に暗雲が立ち込めます。
しかし、翌月にはすぐに前年同月の90％まで回復。
利益の改善は著しく、4月から11月の営業利益は
前年同期の2倍にまで伸びました。
・一人の社員が1日の中でフロント、レストラン、帰宅客対応など
複数の仕事を次々にこなす「マルチ化」を実践
・メンバー会員が、次回のプレーを予約する
「サービスフロア」を重厚感溢れるものへと拡充
・レストラン内に、「特設焼肉コーナー」を設置
など、「『また来たい』と思ってもらえるゴルフ場」というビジョンに
裏打ちされた施策を次々に社員と共に打ち出し、
未曽有の危機を「変革のチャンス」へと変えたのです。
私は、福島社長が、危機の中にあっても
「常識に捉われない発想」を続けたことが、
今回のV字回復を成し遂げる大きな要因になったのではないかと思っています。
そんな福島社長に、
「コーチングを受け続けていただいている理由」をお聞きしたことがあります。
曰く、
「社員に自発的に考え、行動してもらうために『問いかける』ということが、
もはや自分の価値観となっています。
それは、自分がコーチから『他の可能性はないのか？』
『本当にこの方法が最良なのか？』ということについて
常に問い続けられているからだと思います。
その習慣が土台となっているのです。
コーチをつけ始めた最初の頃は、毎週のセッションでこの土台に
大量の『土』を盛ってもらっているような感覚でした。
今は頻度こそ少なくなりましたが、
定期的に『砂』をそこにかけ、メンテナンスをしてもらっている感じです。
このメンテナンスが完全になくなると、
土台そのものがもろくなってしまう気さえしています」
ハーバード・ビジネス・スクール教授のクリステンセン氏は、
画期的なサービス・製品を開発したり、
革新的なビジネスアイディアを事業化したりした
人々に対するリサーチをベースにした近著
『イノベーションのDNA～破壊的イノベータの5つのスキル～』の中で、
「いかにしてイノベーションを引き起こすことができるか」について提言をしています。
提言は5つのスキルとしてまとまっていますが、
そのトップに来るのが、「破壊的な質問をする」ことです。
クリステンセン氏は、「イノベータは、つねに常識を疑う」と言います。
「思考を自動操縦に任せることはせず、
製品であれ、サービス、プロセス、地域、ビジネスモデルであれ、対象となるものの
脳内地図は正確だろうかと、常に質問を投げかける」と。
私はコーチとして、福島社長に
できる限り「当たり前」を覆すような質問を投げかけることを意識してきました。
・なぜこのやり方でなくてはいけないのか？
・どんな可能性を自分は排除しているのか？
・なぜ今すぐにそれが実現できないのだろうか？
・それが無理である真の理由はなんだろうか？
・2倍ではなく、なぜ10倍にすることができないのだろうか？
多くの企業の経営陣は、自分が作り上げてきた仕組みやシステム、
商品体系の中で昇進していきます。
ですから、経営サイドに立った時に、なかなかこれまで築き上げた「常識」を
疑うことが難しくなります。
自己否定できずに、イノベーションが立ち遅れる。
いま、少なくない数の日本企業が、
クリステンセン氏の言う「イノベーションのジレンマ」に
直面しているように思います。
常識を疑う「破壊的な質問をする」こと。
それが、エグゼグティブコーチである私たちの
大きな役割であり、存在意義だと思っています。
【参考資料】
『イノベーションのDNA ～破壊的イノベータの5つのスキル～』（翔泳社刊）
クレイトン・クリステンセン (著)、ジェフリー・ダイアー (著)、
ハル・グレガーセン (著)、櫻井 祐子 (翻訳)
大きな仕事を成し遂げてきたシニア・エグゼクティブでさえ
越えるのをためらってしまう、または諦めてしまうような
大きな垣根も存在します。
CCL(Center for Creative Leadership)は、
2008年～2009年に、12か国、25のグローバル企業で、
15年以上の経営経験と最低500名の部下を持った経験のある
128名のシニア・エグゼクティブを対象に
「異なる組織間のコラボレーションを推進するリーダーシップ」（※1）
に関するリサーチを行いました。
このリサ―チでは、
「異なる組織間のコラボレーションを推進するリーダーシップ」を
『より高いビジョンあるいはゴールのために、
方向性を創り出し、連携を創り出し、
境界を越えてコミットメントを創り出す能力』
と定義した上で、
「グローバルビジネスの世界は、ますます複雑に、相互依存になっており、
リーダーシップにおいても、従来の
『組織の内側を管理し、境界を守るリーダーシップ』から、
『境界を越えた（boundary spanning）リーダーシップ』への
移行が求められている」
と提言しています。
こうしたリーダーシップについて、
対象者のうち、86％のシニア・エグゼクティブが、
「リーダーとしての役割の中でも、
『境界を越えて効果的に仕事をする』能力が『非常に重要』」だと
回答しています。
しかし、その一方で、自分がその能力について
「非常に有能である（very effective）」と
回答したシニア・エグゼクティブは、7％しかいませんでした。
つまり、ほとんどのシニア・エグゼクティブが
境界を越えてより高いビジネスゴールを達成することが
求められていることを理解しながらも、
それを実現出来ていないことを自覚している、
ということがわかります。
より高いビジネスゴールを達成していくために
いかに垣根を越えたリーダーシップを発揮するかは、
エグゼクティブ・コーチングの中でも
重要なテーマの一つです。
私はいま、日系製造業の香港法人で、
製品部門の販売責任者をされている日本人Aさんをコーチしています。
彼は、香港と中国華南地区での販売の全責任を担っています。
先日、Aさんの部下である香港人Bさんに対して、
Aさんに関するインタビュー（ステークホルダーインタビュー）
を行いました。
Bさんは、Aさんのコミュニケーションを
以下の点で高く評価していました。
・話す時間を取ってくれる
・部下のアイディアを受け入れてくれる
・公平である
・指示が明確である
など。
一方で、BさんはAさんの課題として、
「日本本社と香港の現場との調整が足りない」
ということを強く指摘していました。
Bさん曰く、
「例えば、日本本社の価格ポリシーは、
現場の実情に合わないことが多いんです。
中国マーケットでは、品質はそれほど高くなくてもよいので、
もっと低価格なものが求められているんですよ。
本社と現場をもっとつないで連携して
ビジネスを作っていくために、
Aさんには両者間の情報を調整して、
バランスを取ってほしいのです」とのこと。
Bさんからのこうしたフィードバックを受けて、
Aさんは、
「こちらと日本本社をつなぐことが私の課題だということは、
もちろん、これまでも、わかっていたんですけどね、、、。
なんとなくウヤムヤにしていた気がします。
確かに今、この組織のパフォーマンスをさらに上げるには、
本気でこのことと向き合わないといけませんね」
とおっしゃっていました。
Aさんは、本社の方針は制度的なものであり、
現場からの意見を本社に言ってはみるものの、
聞き入れられなくても仕方のないこととして、
諦めてきました。
しかし、コーチングセッションの中で、Aさんは
「"本社に言ってみる"以外にも何ができるかを考えてみると
香港法人内でも事業部を越えて一致した見解を作ることや、
海外の他拠点のキーマンとコンセンサスを作ることなどで
本社に対する提言のインパクトを強められるのではないか」
と、色々なアイディアが浮かんできたようです。
さらにセッションでは、Aさんがこのことについて誰と話すのか、
香港法人内、他の海外拠点のキーマンをリストアップしました。
また、本社においても、今までとは違ったチャネルで
どんなアプローチが可能なのか、という視点で
これまでの相手とは違うキーマンをリストアップしました。
出来上がったリストを見て、Aさんはつぶやきました。
「香港法人内には普段、敬遠してあまり話さない人もいるし、
他拠点や本社には話そうと思ったこともない人もいますね。
こうした目前の『一対一』の垣根を越えずに、
本社との垣根を越えられるわけがありませんね」
目の前の小さな垣根を越えることによって、
より大きな垣根を越えていく、
そうしたアプローチをAさんは、選択しました。
本社とどのようなコミュニケーションを作っていくのか、
そのコミュニケーションを効果的にするために、
香港法人内でどのような協力を取り付けるのか、
また、他の海外拠点とどのように連携するのかについて、
Aさんは今、大きな絵を描き始めています。
そして、周りに協力者が増えてきていることで、
その手応えを感じ始めています。
Aさんは、これからいくつもの境界を越えようとしています。
本社と現地法人という、縦の境界または、地理的な境界、
日本人と香港人、あるいは中国人というデモグラフィックな境界、
部門間または拠点間という横の境界。
Aさんの直面している出来事は、
組織が創造的になり、イノベーションを起こしていくために
「垣根を越えたリーダーシップ」が求められる一例だと言えましょう。
こうしたリーダーが増えれば増えるほど、
その企業のオペレーションは、創造的になっていくのではないでしょうか。
あなたの目の前には、
どのような「越えるべき」垣根がありますか？
【参考資料】
※1 "Boundary Spanning Leadership"
Mission Critical Perspective from the Executive Suite
Organizational Leadership White Paper Series
2009 Center for Creative Leadership
コーチングがグローバル規模で発展するに伴い、
どのようなニーズがあるのかを把握することを目的としたもので、
117カ国、12,133人のプロフェッショナルコーチが調査に協力しています。
この調査では、ワールド・バンク・インディケーターズによる
地域別コーチ数のリサーチ結果が紹介されており、
コーチの多い順に以下のような結果となっています。
ヨーロッパ 45% (うち 西ヨーロッパ38%）
アメリカ 33%
アジア 7%
その他 15%
国際コーチ連盟発祥の地であるアメリカを抜き、
ヨーロッパ、特に西ヨーロッパにおける
コーチングの普及は目覚ましいものがあります。
コーチングは、人材育成、特に次世代リーダーといわれる人を
育成する手法としてその優位性が証明されつつありますが、
それを可能とするためには、コーチングに関する
ノウハウ、スキル、知識が必要であり、
これらの習得には体系立った訓練が必要です。
そこで、国際コーチ連盟では、以下の項目を
コーチングの基礎能力ともいえる「コア・コンピテンシー」としています。（※2）
・聞く能力
・質問する能力
・信頼を築く能力
・コミュニケーション能力
・気づきを促す能力
・行動をデザインする能力
・学習を促す能力
・計画する能力
・主体性を促す能力
(「コア・コンピテンシー」には、上記の能力の他に
・コーチの倫理規定とプロとしての基準を満たしていること
・コーチングに関する同意を取り交わす
という契約や 職務に関する2項目があります）
では、それぞれの能力の差は、
実際のコーチングの会話の中でどれほどの違いを生むのでしょうか。
最近私が見聞きした2人のコーチの例を基に
「質問する能力」に見られる違いをご紹介しましょう。
一人は、まだコーチとしての経験が浅い新米コーチ。
もう一人は、上記に挙げた能力が高い、ベテランのトップコーチです。
経験の浅いコーチが繰り出す質問には
次のようなものが多くありました。
・今、あなたの課題になっていることは何ですか
・うまくいっていること、いっていないことを教えていただけますか
・今の問題を解決できると思いますか
・今すぐに始められることは何ですか
・社内のコミュニケーションを良くしたいと思っているのですか
など、時と場合によっては機能する質問もありますが、
どちらかというと、その場で考えてすぐに答えられる質問が多いのが特徴です。
しかし、これではクライアントの視点はあまり動かず、
その場限りの思考で終わってしまいます。
一方で、スキルレベルの高いコーチはどのような質問を
繰り出すのでしょうか。
弊社の中でも、とりわけ大手企業の経営者層をクライアントに多くもつ
経験豊富なコーチに、セッションの中でどのような質問をしているのかを
聞いてみました。
・あなたはどのような組織を創りたいのですか
・会社は、どのような風土ですか
・会社の理念は社員に浸透していますか
・社員のコミュニケーションレベルは高いほうですか、低いほうですか
・社内のアカウンタビリティはどのような状態ですか
・あなたの会社は、お客様からはどう見られていると思いますか
など、質問を受けた本人についてだけではなく、
相手がおかれている背景や会社で関わっている人々、
顧客などのステークホルダーなど、さまざまな視点に立って
質問を繰り出していることが分かります。
つまり、経験の浅いコーチの場合、コーチングを受ける側の意識が
比較的自分の内側だけにとどまる傾向となるのに対し、
経験豊富なコーチの質問に向き合うと、
「社員はどう思っているのだろうか」
「自分はどう相手に見えているのだろうか」
「うちの会社は、どんな会社だと捉えられているのだろうか」
と、クライアントはさまざまな視点から
自分の置かれている状況を見ることとなり、
コーチングが終わった後もその「問い」が頭の中に残る状態になるのです。
そして、その問いはクライアントが
日常の中で「新たな行動を起こす」原動力となります。
前述の国際コーチ連盟では、コーチの資格試験を実施しており、
次のようにレベルを3つに分けています。
ACC（初級）：「スキルを使うことができる」
PCC (中級）：「相手によって個別対応することができる」
MCC（上級）：「問いが相手の中に残る」
レベルによって、発揮される能力と
相手に与えるインパクトが違うことがわかります。
さて、冒頭でご紹介した、グローバル・コーチング調査では、
コーチングの今後の可能性についても触れられており、
主なポイントとして以下の3点が挙げられています。
・コーチングのベネフィットについての意識が向上する
・投資対効果が数値化される
・一般的なコーチングに対する認知度が上がる
さらに、人材開発の手法としてコーチングのグローバルニーズが
ますます高まっている今、国際コーチ連盟では、
「コア・コンピテンシー」の強化にむけて
資格制度の見直しなども検討しているようです。
プロのコーチのみならず、
人を育成する立場にある人は「コーチとしての基礎能力」を
一層磨いていく必要があるといえるでしょう。
ぜひ、定期的に自分の能力をチェックしてみてください。
【参考資料】
※1 2012 ICF Global Coaching Study
※2 コーチのコアコンピテンシー
Coaching core competecies International coach federation
そうした議論に対しては、多くの場合、
「コミュニケーション力や関係能力の向上に伴う影響力の変化」が
コーチング後の期待値として示されます。
ここで、以前ご紹介した米国調査機関による
「エグゼクティブが力を発揮できない理由」に関する
リサーチ結果をもう一度見てみましょう（※1）。
「エグゼクティブが力を発揮できない理由」
●社外の人材からエグゼクティブを採用した場合
・インターパーソナル／リーダーシップスキル
(協調性、影響力など)が欠如している 34%
・組織内に体系的／構造的な問題がある 18%
・組織とエグゼクティブとの間で目標に対する合意がとれない 15%
・エグゼクティブ開発チームからのサポートが欠如している 10%
・組織のエグゼクティブ選任が適切でない 7%
・技術的スキル／コンピテンシーが欠如している 7%
・パーソナルスキル（セルフマネジメント、集中力、意欲など）
が欠如している 4%
●社内の人材からエグゼクティブを登用した場合
・インターパーソナル／リーダーシップスキル
(協調性、影響力など)が欠如している 33%
・組織内に体系的／構造的な問題がある 16%
・組織とエグゼクティブとの間で目標に対する合意がとれない 10%
・エグゼクティブ開発チームからのサポートが欠如している 9%
・組織のエグゼクティブ選任が適切でない 8%
・技術的スキル／コンピテンシーが欠如している 8%
・パーソナルスキル（セルフマネジメント、集中力、意欲など）
が欠如している 8%
インターパーソナルスキル、リーダーシップスキルの欠如が、
上位にランクされています。
しかし、確固たる成功体験と自信を持ったエグゼクティブの
「関係能力」や「対話能力」、そして「相手への影響力」は、
どうしたら変化させることができるのでしょうか？
また、エグゼクティブ自身の変化は、組織にどのように影響を与え、
そして、組織全体のどのような変化につながっていくのでしょうか？
大手通信会社の営業部門のトップを務めるA氏。
高業績を上げ続け、周囲からの評価も高かったA氏は、
自身のやり方に強い自信を持っていました。
A氏の周囲は、彼の功積やリーダーシップを認める一方で、
「独裁的で、全てを自分一人で決めようとする」
「方向性は明確だが、持論が強すぎて周りの人が本音を言えない」
「A氏が細かく入り込み過ぎて、人が育たない」
という指摘をしていました。
A氏自身も、コーチングの開始当時は、
「今までの自分のやり方は変えられるのか？
そもそも、変える必要があるのか？」
と口にしていました。
最初こそ、不安や懸念、時に変化に抵抗を示していたA氏ですが、
コーチングが進むにつれ、
「どことなく自分自身が変化してきているように感じる」
という感想を話し始めるようになりました。
実際に、コーチングの中間時点における
A氏の周囲の関係者たちへのインタビューでは、
次のようなフィードバックが出てくるようになりました。
「以前は、業績という視点が中心で、
業績に関する話が大半を占めていた。
しかし、最近は、組織の未来、あるべき姿、人の話を多くするようになった。
『人を育てよう』という意思が見えるようになった。
周囲の人達は、A氏のこうした変化に、最初は戸惑いがあったと思う。
しかし最近は、リーダーの語る組織の未来、あるべき姿を踏まえ、
自分たちが何をすべきか考えるようになってきている」
「去年の年末から急激に変わったと思った。
意図的かどうかわからないが、下に任せるようになった。
それが、よい形で作用していると思う。
最近は信用して任せてもらえるので、自分の力で、
より思考するようになったと自分自身も感じている」
周囲の人たちからのこうしたフィードバックを踏まえ、
A氏に聞きました。
「あなたは、どのようにして変わることができたのですか？」
「当初、変化させることが難しいと思っていた影響力を、
どのようにして変えることができたのでしょうか？」
彼はしばらく考え込み、数秒の沈黙の後、ポツリと言いました。
「真似をしたのかもな、コーチングを...」
実際に、A氏が主催する会議に出席したときのことです。
彼の持ち味である明確なリーディングの中に、
絶妙なタイミングで、考えさせる「質問」が織り込まれていました。
A氏とのコーチングの中で私が実際に用いた質問も
いくつかそのまま使われていました。
エグゼクティブ・コーチングの中で、私からA氏に
コーチング手法をティーチングしたことはありませんでした。
しかし、A氏は、自身がコーチングを「体感・体験」する過程で
知らず知らずのうちにコーチのインターパーソナルスキルを吸収し、
結果的に自分のものとして新たなスタイルを構築していったのでしょう。
さらに興味深いのは、
A氏の部下で、全国エリアを管轄するB氏のコメントです。
「Aさんが私とのコーチングの時間をとってくれたことに感謝している。
最近は、私がどのような状況にあるかを会話の中から引き出し、
『一緒に考えよう』という姿勢で接してくる。
これまでは、そのような関わりはなかった。
Aさんのスタイルを参考にし、今年から自分自身も全国のエリア長と
1対1のミーティングをするようになった。
対話を通して彼らから状況を引き出すことで、
部下が自分で考えるようになってきていると思う」
エグゼクティブのインターパーソナルスキルの変化は、
「コーチの模倣」によって生まれ、
組織員のインターパーソナルスキルの変化は、
「エグゼクティブの模倣」によって生まれる。
数多くのエグゼクティブ・コーチングの経験から、
このような実例に頻繁に遭遇することで、
こうした仮説を持つようになりました。
コーチ・エィは、こうした原理に基づき、
組織の中で求められる行動パターンが「組織内に浸透する速度」を高めるために、
システミック・アプローチによるコーチングの
組織導入プログラムを開発しました。
そして、より早期に企業文化の変化を生み出す試みを行っています。
組織リーダーのリーダーシップは、
組織文化や企業倫理に重要な影響を与えると言われています。
倫理的な組織文化形成に寄与する要因の上位2つを
制度や戦略ではなく、リーダーシップに関連する項目が
占めたリサーチ結果などもあります。（※3）。
コーチングの体感・体験に端を発するリーダーの
インターパーソナルスキル、そして影響力の変化が、
「模倣の組織的連鎖」のエンジンを起動させ、
組織文化の変化をもたらすことができると考えられます。
【参考資料】
※1 IED(the Institute of Executive Development)、
Alexcelグループによるエグゼクティブ・トランジションに関する
最新の調査結果（"Executive Transitions Study 2010"）の一部。
※2 コーチ・エィでは100名以上コーチを有し、
同時に複数名のコーチを組織化できるため、
企業内のあらゆる課題をスピーディーに解決に導くことができます。
また、その効果を持続させるため、
コーチング文化の醸成を実現させる構造「システミック・コーチング」により、
組織を継続的にドライブするリーダー開発を実現することが可能です。
※3 AMA (American Management Association)が、
HRI(Human Resource Institute)に委託・実施した
企業倫理に関する調査結果（"AMA/HRI Business Ethics Survey 2005")より。
私の息子もご多分にもれず、ゲームにはまっています。
宿題を後回しにすることはあっても、
ゲームを後回しにすることはありません。
ゲームに没頭してしまうということは、
とどのつまり、リアルの世界よりも、ゲームの世界の方に
より魅力的な要素があるからでしょう。
では、どうしたら、勉強にも仕事にも、もっともっと
夢中になったり、没頭することができるのでしょうか。
このゲームの「魅力的な要素」を
勉強や仕事に活用するヒントが、先日のNHKのクローズアップ現代
「ゲームが未来を救う!? ～広がるゲーミフィケーション～」で
紹介されていました。
番組によると、人々を楽しませ、夢中にさせるゲームの手法やノウハウを
"ゲーム以外"の分野に活用していこうという動き「ゲーミフィケーション」が、
急速に拡がっているとのことでした。
・若者の車離れにあえぐ自動車業界では、運転技術を採点し、
ドライバー同士で競わせる機能を搭載した新型車が登場
・米国では、タンパク質の構造解析をゲーム化することで、
科学者が10年以上解けなかったエイズ治療のカギを握る
酵素の構造が3週間で解明
また、企業の仕事の場面での事例も紹介されていました。
笑顔が素敵なメンバーには「スマイルバッジ」、
情熱的なメンバーには「熱血バッジ」、
チームワークを促進した人には「絆バッジ」と、
社員が、お互いにひと月に20個を贈ることができます。
仕事の成果だけでなく、
その成果を生み出すための努力や行動、貢献などを
お互いに認め合い、励まし合う仕組みにより、
互いのモチベーションを高めるというもの。
こうした事例がメディアで大きく取り上げられることは、
本当に嬉しいことです。
というのも、15年も前から
「職場活性化や変革プロジェクトは、"ゲーム感覚"で取り組むとうまくいく」
ということを成功事例とともにお話しても、
「それは特殊な事例でしょう」とか、
「そもそも、ゲーム感覚で仕事をするだなんて、おふざけすぎる」
と、ゲームの要素を仕事に持ち込むことに
違和感を覚える企業担当者の方も多かったのです。
しかし、こうしたゲーム感覚を「現実から逃避するもの」と
ネガティブな側面から片付けてしまうのではなく、
ゲームの持つ「やる気を引き出すテクノロジー」を
「リアルな世界にうまく組み込み、一人ひとりのやる気を引き出すものにしていく」
というポジティブなものとして興味、関心がシフトしはじめたことには
感動すら覚えます。
いまや、生まれた時からゲームに囲まれて育った世代が
オフィスに占める割合が増えています。
お金を貯めるだけや、出世をするためだけではやる気にならない、、、、
という世代です。
そもそも、そのことにリアリティがない世代と言えます。
このような流れは、より一層加速していくのだと感じます。
さて、これから仕事をゲーミフィケーションしていこうと
思われた方も多いと思いますので、
その際の留意事項を下記に挙げていきます。
【目標や課題が明確である】
まず、「ゲーミフィケーション」されたことを実行する目的が
参加者（職場メンバーやプロジェクトメンバー）に
しっかりと共有されていることが必要です。
特に、最初からのメンバーよりも、途中から転入してくる異動者には、
意図や背景を説明せずにゲームに参加させると
違和感を感じたり、ゲームに心から参加できずにいたりと
「冷めている」存在になってしまいます。
【ルールは皆で決める】
目標や課題を成し遂げるためには、どんな行動や成果が
評価されるのかが明確である必要があります。
いわゆるゲームのルールなのですが、
そのルール自体が誰かから押し付けられるのではなく、
参加者自身が作る方が好ましいでしょう。
そうすることによって、他人事ではなく、
自らが参画している、という気持ちが高まります。
【「フィードバックループ」が確立されている】
ゲームで一番重要なのは、
今自分がとった行動が「効果があったのか、なかったのか」について
瞬間的に分かるというところ。
つまり、フィードバックを即座に受けることで、
学習と成長が加速します。
人は、実に自己成長に貪欲な生き物ですから
その仕掛けがないと、頓挫していきます。
【人と人との交流がある】
参加者同士でお互いが励まし合う場があったり、
時には、参加者同士の健全で適度な競争の仕掛けがあったりすると、
さらにゲームは加速します。
孤立させるのではなく、かといって過度な刺激をしすぎない。
勝負にならないほどの圧倒的優秀者を目の前にすると、
意欲が萎えることもありますから。
【常に、バージョンアップを心がける】
「仕掛けて終わり」ではなく、ときにルールを
「修正し、バージョンアップし続けていく」ことが重要です。
なぜなら、どんなゲームでもあっても、必ず「飽き」がきます。
脳は、同質の刺激がつづくと飽きてしまいます。
ですから、同じルールで楽しめるのは数か月で、
その後は、何かしらの工夫をしないと続かないことが多いのです。
こうした動きが広まり、根付いてくると、
今までの仕事への印象や取組み、態度が
がらりと変わりはじめることでしょう。
より多くの職場で、多くの企業で、ゲームの世界で没頭するかのごとく、
リアルな仕事で没頭し、心の底から愉しんでいる姿が
広がっていくのではないでしょうか。
さあ、あなたは、どの仕事からゲーミフィケーションしてみますか？
【参考文献】
NHK クローズアップ現代 2012年1月25日放映
「ゲームが未来を救う！？ ～広がるゲーミフィケーション～」
『ゲーミフィケーション ～＜ゲーム＞がビジネスを変える～』
井上明人著 （NHK出版）
『変革を定着させる行動原理のマネジメント』
中島克也著 （ダイヤモンド社）
モチベーションは、
「モチベーションが高い」「モチベーションが低い」というように
「意欲」の意味で使われることが多いのですが、
「動機」、すなわち「その行動を決定している原因」が本来の意味です。
ですので、先の質問は、
・あなたはどのような動機でその仕事をしているのですか？
・あなたがその仕事をする目的は何ですか？
・あなたはその仕事を通して何を成し遂げようとしているのですか？
と言い換えることが出来ます。
ピーター・ドラッカーの著書の中に、3人の石切り工の昔話があります。
3人の石切り工が、「何をしているのか」と尋ねられ、
それぞれ次のように答えました。
最初の男は、「これで暮らしを立てているのさ」と。
2番目の男は、「上手な石切りの仕事をしているのさ」と。
3番目の男は、「大寺院をつくっているのさ」と。
それぞれの発言は、
3人の仕事に対するモチベーション（動機）だと言えます。
この3人のように、同じ仕事をしていても、
人によってモチベーションは異なります。
私はこの石切り工の3人を、最初の男から順に、
「モチベーションの3つのレベル」として考えています。
レベル1： モチベーションが仕事にはない
(処遇が良い、家から近い、など）
レベル2： モチベーションが仕事そのものである
（自分の能力を生かせる、スキルアップしたい、など）
レベル3： モチベーションがその仕事の先に実現したいものである
（この仕事を通じて○○を実現したい、など）
レベル1の人は、とても困難な仕事を前にすると、
「ここまでやっても別に給与が増えるわけではないし・・・」
と、途中で諦める可能性が他のレベルに比べて高くなるでしょう。
また、大きな組織の中では、
自分のために仕事をする傾向が強いレベル2の人よりも、
同じ目的を共有しやすいレベル3の人についていきたい、と
感じる人の方が多いはずです。
モチベーションそのものに善し悪しはないのですが、
その人のモチベーションが何であるか、
どのレベルに属しているのかによって、
その人の仕事の仕方や成果だけでなく、
その人が属する組織にも大きく影響するのではないでしょうか。
私はコーチとして、これまで数多くの人の
「モチベーション」に関わってきました。
その中で言えるのは、
「モチベーションは、仕事に対する捉え方次第で、
いつでもそのレベルを変化させることが出来る」
ということです。
ところで、モチベーションのレベルが「1」にも
満たない人が、意外と多くいらっしゃいます。
「今の仕事は、自分がやりたいと思ってやっているんじゃないんです」
「自分から希望もしていないのに、この仕事に異動になったんだよ」
このような、今の仕事を「自分の仕事として選択していない」状態は
レベル0（ゼロ）と言えるでしょう。
レベル0の状態にある人が、今の仕事に対する
自分のモチベーションについて考え、変化を起こすには、
何よりも先に、「今の仕事は自分の仕事である」という
心の中での「選択」をしなくてはなりません。
コロンビア大学ビジネススクールのシーナ・アイエンガー教授は、
「選択」について長年研究してきました。
わかりやすい事例がジャムの販売実験です。
教授は、スーパーマーケットで2つのパターンの
ジャムの試食コーナーをつくりました。
1つは、「6種類のジャムを試食できる」コーナー。
もう1つは、「24種類ものジャムを試食できる」コーナーです。
時間帯ごとにこの2つのパターンの
試食コーナーを入れ替えて実験をしました。
その結果、試食ジャムが24種類のときは
買い物客の60％が立ち寄ったのに対し、
6種類になると、買い物客の40％しか立ち寄りませんでした。
ところが、それぞれの試食者の
ジャムの購入率を調べると、
6種類だった場合の購入者が30％だったのに対し、
24種類だった場合の購入者は、
わずか3％だったのです。
このような研究を重ねた結果、同教授は、
「人は、選択肢が多いことを望ましいと感じているが、
選択肢が多すぎると、"決める"ことを後回しにしてしまう傾向がある」
と述べています。
年明けに、Fさんという社長に初めてお会いしました。
昨年、大企業の社長として若くして抜擢された方です。
Fさんがこんなことを話してくれました。
「この会社に入社してから長期間、
体が弱かったせいで会社を休みがちでした。
本当は営業がやりたかったのだけど、
あまり外に出られない上に、
長時間働くことも医者に止められていました。
だから、『この仕事はやりたくない』とか
『こういう仕事をやりたい』なんてことを言える立場ではなかったのです。
ただ、今から思うと、仕事の選択肢がなかったことが
僕にとっては良かったのだと思います。
『自分にはこの仕事しかないんだ』と
決めるしかなかったのですから」
モチベーションがレベル0にあるときは、
心の中で他の選択肢をあえて捨て切り、
「自分にはこの仕事しかない」という
気持ちになってみる価値は多いにあると思います。
モチベーションのレベルは、
レベル1から3へと順に進むわけではありません。
自分の仕事をもう一度心から「選択」してみると、
これまで全く気づかなかった、
レベル3のモチベーションを持っている自分に出会うかもしれません。
【参考文献】
『予想どおりに不合理―行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」』
ダン・アリエリー (著)、熊谷 淳子 (翻訳)
『選択の科学』
シーナ・アイエンガー (著)、櫻井 祐子 (翻訳)
『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』
P・F. ドラッカー (著)、上田 惇生 (著)